识别培养2%的关键人才

推动人才管理变革，组建G3是领导者的重要抓手。但光有G3的顶层推动还不够，还要赢得组织中关键人才的支持。

偌大的企业这么多人，究竟哪些算关键人才呢？在我们看来，人才管理可以遵循2%法则，即组织无论多大，其中极少部分（比如2%）的关键人物会对组织整体效能产生巨大影响。这里的2%并非绝对，是个概数。其核心思想在于，组织中极少部分的关键人才会对组织整体产生巨大影响。有时这个比例可能是2%，有时可能是5%，在有些过万人的大型企业中，也许只有0.5%~1%，甚至更少。通常不论企业多大，这样的关键人才也不会超过200个，在绝大多数企业中大约会在几十人的数量级。

正是因为他们为数不多但影响巨大，所以G3的首要任务就是抓住关键人才，识人、用人、培养人。识人就是，要能精准识别，把他们从组织的茫茫人海中找出来；用人就是，要把他们放到合适的岗位上，让他们创造巨大价值，推动企业加速成长；培养人就是，你要亲自关注他们，对他们的能力及发展需求了如指掌，为他们创造个性化的职业发展机会，帮助他们持续提升、快速成长。

当然，我们不是说组织中其他人不重要，不需要培养提升，而是本书会聚焦在那些为数不多但影响巨大的关键人才上。原因有三：第一，泛泛地讲如何培养、激励员工的书，市面上已经有很多。第二，本书的初衷是帮助企业领导者在当今时代推动组织人才管理变革。要想完成这一重大转型，靠领导者一个人，或者靠三人小组，还不够。如果能赢得关键人才的理解支持及投入，成功的概率会大幅提升。泰科公司的艾德·布林、IBM著名前掌门人郭士纳、苹果公司的乔布斯，都是这方面的高手。在公司陷入困境时，他们抓住了组织中的关键人物，不仅找得准，还用得好、育得精，最终带领公司扭转颓势，开启了新篇章。第三，也是最重要的一条，我们认为公司的未来方向及发展战略无论做得多好，最终结果都是人做出来的，是建立在组织人才基础之上的。如何找到、用好、培养好这些关键人才，关乎组织未来命运，意义重大。

说到这里，一个问题呼之欲出：究竟谁算关键人才呢？

这个问题不简单，因为关键人才绝不是论资排辈，按级别高低算的。关键人才也许级别没那么高，但他们发挥的作用非常关键，他们身上的潜力非常可观，比如核心设计师、技术专家、销售大牛、善于影响他人形成共识的人、善于推动跨部门沟通协同的人、假以时日有可能成长为下一代核心班子成员的人。比如，乔纳森·伊夫就是苹果公司产品设计的灵魂人物，心血管专家史蒂芬·尼桑就是克利夫兰医疗集团彰显专业实力的金字招牌。又比如，UPS公司负责路线优化软件的技术大神，他们会根据实时路况指导送货司机调整路线，比如躲开拥堵路段，少等几个红灯。这样的路线优化哪怕再提高一丁点儿，放在UPS的体量上，每年都能节省数百万小时的人工和上亿美元的燃油成本。再比如，医院里重要科室的头牌医生当然是关键人才；但与此同时，那些级别低三级，负责与政府社保及商业保险谈判的人也至关重要。他们负责谈判的折扣条款稍有改善，就会对医院整体赢利状况产生重大的影响。

准确识别关键人才绝非易事。麦肯锡的一项研究表明，70%左右的高管在这个方面都有闪失。有些关键人才可能相当不起眼，但他们在组织中起到了疏通润滑的作用，确保了信息交流的通畅、工作目标的达成。他们中有些是组织里的老人，新人会向他们讨教如何推动跨部门项目的顺利推进；还有些是专注于某个领域的专家，比如数据分析、系统架构方面的顶级专家；还有些是极富领导魅力，能够为大家创造良好工作环境的人。在推动变革时，他们可以成为你的好帮手，帮你沟通传达，帮你激发组织，帮你落地执行。麦肯锡在服务某医药企业时发现，当CEO决定启动变革、开始宣传时，需要4.5步正式的组织流程才能触达每位员工，而由关键人才构成的非正式流程只需2.3步。这说明，充分借助关键人才，至少能让组织行动更加迅速。

从上面这些例子中，你会发现准确识别关键人才，找到为公司真正创造价值的人，还真不容易。要想准确识别关键人才，必须知道去哪里找。有个方法推荐给你，即在G3研讨时，要重点关注企业运营中的重要决策节点，并深入挖掘这些重要决策是在组织的哪个层面做的，是由哪些人做的，其中谁发挥了关键作用，即他的判断可能会对经营结果产生重大的影响。要注意，发挥关键作用的人未必是级别最高的。这些决策质量如何，是否在创造价值？

几年前，黑石集团的前运营合伙人桑迪·奥格曾帮助该基金投资的一家企业做了关键人才的梳理。黑石对这家被投企业寄予了厚望，希望在投资期内其EBITDA（息税折旧及摊销前利润）可以从6亿美元增长为10亿美元，估值水平可以从8倍EBITDA提升至10倍。这家被投企业有12000名员工，其中哪些是达成增长目标的关键人才呢？经过系统梳理，奥格最终锁定了37个关键岗位，其中一个岗位凭借一己之力，就能对EBITDA贡献6000万美元。如果按10倍估值算，这个岗位能对公司整体价值产生6亿美元的影响。一旦锁定了关键岗位，下一步工作就要跟该公司的CEO一起，确保在这些岗位的关键人才都是精兵强将，都能使命必达。说到底，经营业绩都是人做出来的。黑石基金要想投资成功，还得追根溯源，在人的问题上下功夫。事实证明，这样下功夫是非常值得的，投资回报率相当可观。毋庸置疑，这是一个聚焦关键人才、创造巨大价值的绝佳案例。

那么一次找到关键人才，是否就能一劳永逸了呢？其实不然。对于关键人才，必须定期审视，确保他们能与时俱进，持续提升成长。强生公司对此就非常重视。该公司CHRO彼得·法索罗会定期分析公司级的50位关键人才，思考他们名列其中究竟是因为位高权重，还是真的能带领公司开创未来。他说：“现在需要为未来做准备，我们需要着力培养那些能在新的数字时代带领公司持续向前的人。”

正是因为着眼未来，他还会持续思考公司需要建立哪些新的核心能力。这些新的能力，哪些应当内部培养，哪些需要外部招募？梳理内部关键人才，能让你很快发现公司在必要核心能力上的短板，这样招聘工作就能更加有的放矢。从这个意义上说，对于关键人才的梳理不应仅限于组织内部，还需要扩展视野，放眼外部。在组织人才方面做得非常好的公司，都会定期跟进外部人才的整体状况，甚至跳出特定的行业领域跨界搜寻。如果你也这么做，也许你会在外部人才中找到企业未来的关键人物。