组建三人核心小组

由CEO、CHRO和CFO组成的三人核心小组，能够把企业经营的两大资源（资金和人才）打通，能够更好地帮助领导者从顶层设计的角度，思考人才对业绩结果的影响。

在前面讲到的信达公司的案例中，扎菲诺组建了G3。通过正式的季度研讨及平时的日常沟通，在做重大决策、战略运营及未来规划时，他们会思考如何确保人才及资源配置对战略目标的有效支撑。在分析过往经营业绩时，他们会追根溯源，思考业绩好坏背后的根本原因。在规划未来的业务发展时，他们会从人的角度出发，思考组织是否具备达成新目标、发展新业务所必备的核心能力和人才基础。要做到这些，他们三个人必须对相关人员有充分的了解，才能判断预测其可能达成的业绩结果。G3的讨论结合了财务和人力，是分析企业经营状况更为全面的视角。在外部环境快速变化的时代，企业需要持续调整，变中求胜，G3这样的全面视角更显得弥足珍贵。

此外，G3还能让你看到企业经营的本源，真正从“因”出发。也就是说，大多数企业的思考逻辑通常是先定战略目标，再看经营结果（其中很多是以财务数据的形式体现），最后再讨论组织人才。其实，经营结果都是人做出来的，人才是真正的“因”。从这个意义上讲，组织人才不应作为单独的议题讨论，而应是发展战略及业务运营的基础。G3正是这样的研讨机制，让你把组织人才、战略运营及业绩结果有机地结合到了一起。

总之，G3应成为当今组织人才管理系统的核心，成为领导者的好帮手。

再看看印度的塔塔通信公司（Tata Communications）。该公司CEO维诺德·库玛（Vinod Kumar）与G3的渊源可谓无心插柳。故事要从2012年的一个短期项目说起。当时，塔塔通信的主营业务是为大公司提供通信、计算及内部协同平台系统等基础服务。由于市场竞争及新技术的应用，基础服务的收费标准在2012年出现了大幅下滑。库玛心里很清楚，要想扭转颓势，公司必须尽快进行业务转型，推出新的更高价值的增值服务。公司当时并不具备做新业务的能力，要想实现业务转型，只能从外部招聘更为高端的专业人才，而且还得快速到位。但问题是，招募这些专业人才意味着成本上升，这在主营业务收入大幅下滑、赢利状况已然非常吃紧的形势下，的确是艰难的抉择。而且要是处理不好，财务和人力肯定会打架。

为此，库玛把时任CHRO阿德什·戈雅尔（Aadesh Goyal）和CFO桑杰·布维嘉（Sanjay Baweja）请到了一起，共同探讨如何解决这个问题。经过多次讨论，三个人终于找到了破局之道：其一，精简现有团队，例如裁撤冗余岗位，按业务量优化人员配置，这样就节省出了7%的人力成本；其二，定向招募发展新业务需要的技术、营销及销售人才。

经过这件事，库玛发现CEO—CHRO—CFO的三人讨论机制非常有效，于是决定正式组建G3，让这个顶层的三人核心小组负责思考公司的长远发展目标，比如，如何持续优化成本结构，如何打造持续提升的企业文化。为此，在G3的基础上，他们还组建了跨部门的工作小组，鼓励员工报名，共同参与。后来有500多人以兼职的形式参与其中，大家的创意远超出三个人的想象。仅成本优化这一项，就可为公司节省1亿多美元。

G3在塔塔通信公司，已从最初一个临时性的工作机制转变为CEO推动业务转型、组织变革的有力抓手。

G3的成功还让库玛发现了CHRO身上的巨大潜力。通过与CEO和CFO的紧密合作，CHRO的业务分析能力有了很大的提升，能很好地把组织人才和业务经营结合起来。于是，库玛决定给CHRO加担子，让他主管业务，全面负责向银行提供支付解决方案的创新业务。如果成功，这将会是一个新的业务增长点。

真正重视组织人才

G3要想真正发挥作用，CEO、CFO及CHRO三人之间必须坦诚相待，相互支持。艾德·布林曾领导泰科公司[1]扭亏为盈，之后加入杜邦公司担任CEO。谈到G3，他说：“三人之间必须有话直说，尤其是那些不好听的话。CHRO和CFO必须有勇气告诉CEO，与CEO私交甚好的某位高管其实并非该岗位的最佳人选。”Veritiv公司[2]在G3的基础上，还邀请了公司法务负责人加入。该公司董事长兼CEO玛丽·拉辛格（Mary Laschinger）说：“公司财务、法务及人力负责人的视角更为客观，人力资源的确跟其他职能一样重要。”

除此之外，你还必须真正重视组织人力工作，必须像重视资金那样重视人才，必须像重视财务职能那样重视人力职能，要像重视CFO那样重视CHRO。对CFO的高度重视，源于20世纪80年代，当时严峻的竞争环境及频发的重组并购催生了“超级CFO”的概念。从此之后，CFO就成了企业高管班子的核心成员，受邀参与各项关键决策的制定。让CHRO成为G3的一员，也同样有划时代的意义。这是对人力资源工作重视的真正体现，是把人力资源作为重大决策关键要素的机制保障。

长期以来，很多专家学者都在呼吁，企业应当高度重视人力资源职能。如果你真的相信，归根结底为企业创造价值的是人，你就会理解为什么相较以往，人力资源工作在新时代的重要性有增无减。当今世界，外部环境快速变化，组织人才需要持续调整提升，企业才有可能立于不败，变中求胜。你需要定期思考、不断审视：公司关键岗位的人，对不对、行不行？面对市场新趋势，需要把握新机会时，派上的是不是最优秀的人？面向未来，哪些人有潜力成为接班人？哪些公司正在挖你的人，这对未来行业格局而言意味着什么？推动业务发展时，哪些人没有全力以赴？分析经营结果时，在特别优异或特别糟糕的结果背后，根本原因是什么？在多大程度上，与其直接负责人相关？

业务问题的背后，都是人的问题。因此把CHRO纳入核心小组，不是选择，而是必需。

怡安集团也组建了G3。该公司CEO格雷格·凯斯认为：“企业经营中，把人用好与把资金用好同样重要。我们三个人会在一起共同探讨，共同决策。业务发展和组织人才不是割裂的，光做好资金配置还不够，还要思考有没有合适的人。比如，关键岗位上的人对不对？人才培养的重点是什么？面对收购机会，组织中有没有合适的人去研究推动？将来完成收购后，谁来负责整合及运营？在这些重大的战略议题上，G3的运作机制绝不是CFO和CHRO提建议，然后由CEO一人拍板。CEO、CHRO和CFO是一个整体，都是G3的一分子，彼此间要真正地做到共同探讨，共同决策。”

当然要成为G3的一员，CHRO必须对业务经营、企业全貌有深刻的理解。因此，越来越多的企业在选择CHRO时，未必会选传统人力资源业务中级别最高的，而是会更青睐那些懂业务、有一线业务管理经验的人。CHRO绝不能把时间和精力全都花在人事行政、薪酬福利及规章制度等传统的人力资源工作上。今天的CHRO必须懂业务经营，懂组织人才，懂如何通过人才的调整推动公司业务的成长；而且还能真正成为G3的一员，与CEO和CFO一起，共同思考企业未来的发展战略及组织人才布局。上述对CHRO的要求，以及CHRO时间和精力的分配，绝非我们一厢情愿地异想天开。事实上，在我们访谈过的业界优秀的CHRO中，已然有人开始这么做了。他们花在传统人力资源工作上的时间和精力通常不到30%。艾伦·穆拉利是福特汽车公司前任CEO，现任谷歌公司董事。他对CHRO的要求可谓一语中的：“CHRO首先必须是极好的业务领导人；如果还能更进一步，CHRO应该是业务战略方面的高手。”

人力、财务紧密合作

正如我们在书中反复强调的那样，企业经营最重要的资源无非两项：一是资金，二是人才。要想企业蓬勃发展，两大资源都要管好。通过G3，CEO可以着力培养CHRO和CFO，让他们相互学习、相互补位，成为领导者的左膀右臂。相比单枪匹马地干，CHRO和CFO协同作战时，他们的视角会更加全面，得出的解决方案也会更加合理，能更好地确保企业的资源配置和组织人才高度契合。

最近麦格劳—希尔公司扭亏为盈，就是CHRO和CFO协同作战的经典案例，其效果的确让人惊叹不已。10年前，该公司陷入了低谷。一方面，其麾下的标准普尔评级业务受到了监管部门的严格审查，因为大家认为评级机构也是2008年次贷危机的推手之一；另一方面，教育出版业务举步维艰。资本市场认为，该公司不同业务之间缺乏有机协同，公司股价从鼎盛时期的每股70美元跌到了每股17美元。

面对困境，该公司CEO特里·麦格劳知道，必须大刀阔斧地推进变革。于是2010年他招募了两位人才加入公司，他们是CHRO约翰·贝利斯福特和CFO杰克·卡拉汉。虽说他们两人都曾在百事公司任职多年，但之前并不认识，好在这并未影响他们迅速形成一个强有力的战斗团队。他们深刻理解在艰难时刻CEO对他们的期许，即充分利用他们的外部视角，全面审视公司的经营状况，发现创造价值的新方法，找到未来发展的新路径。用约翰的话说，这是一个“寻宝探险的历程”。

说干就干，两人加入麦格劳—希尔后就立即投入了工作。他们首先从成本入手。通过对标行业中的其他企业，他们发现公司结构臃肿，成本过高，亟待改造。比如，后台IT（信息技术）支持部门就有1400多人，中层管理者人浮于事，有些经理只管一两名下属。贝利斯福特说：“过去公司像个大家庭，似乎一旦加入，就可以一辈子在这里干下去。这在过去也许适用，但今天还这么做，就会影响企业的竞争力，很难吸引、留住业界的顶级人才。”总之，公司在成本优化方面潜力巨大。

CFO和CHRO合作紧密，沟通密切。他们平时经常一起喝咖啡，每月也会抽时间一起吃两三次晚餐。这样的沟通频率和沟通方式，让他们既可以更放松地就一些战略意义重大的关键议题畅所欲言，也可以持续探讨、逐步深入。比如，公司整体架构和业务布局，究竟是保持现状，还是把缺乏内在联系的业务分拆剥离。经过5个月的认真分析和深入讨论，他们认为最好的选择是把公司业务一分为二，把评级业务独立出去，将其他业务放在一起。贝利斯福特说：“董事会讨论上述议题时，我们俩也负责主持，引导大家深入思考什么样的整体架构和业务布局最有利于公司的长远发展。”

现在他们俩要开始双线作战，一是要完成业务分拆，二是要持续优化成本。公司每年总成本高达20亿美元，其中一半以上是人力成本，而且透明度极低，很难进行有效分析。贝利斯福特说：“比如财务部门的成本就很难统计，人员职级不统一，隶属部门也不太清晰。”卡拉汉补充道：“要想分析业务实际经营状况，把成本收入按业务细分，难度极大。”为此，两人首先启动了一些基础性的工作，先从财务和人力部门入手，统一数据口径，提高数据质量。在夯实数据基础后，他们开始推动分析思考：薪酬激励是否真正与业务结果挂钩？要想提升赢利水平，哪些人需要调整？把经营结果和组织人才放在一起分析，让两人对公司存在的问题有了更为深刻的洞见。他们发现，公司利润率最低的业务中，管理层级太多，薪酬激励政策很不合理，完全超出了业务可承受的范围。找到了根本问题，解决方案也就呼之欲出了。

除了削减成本，两人还在思考如何加强组织建设，更好地支撑业务战略的落地。比如，原来公司不同业务各自为政，缺乏协同，没有形成合力。现在要推动组织转型，通过建立强大且统一的平台，促进各业务协调有机地快速成长。

麦格劳—希尔公司可谓CEO、CHRO和CFO紧密合作的经典案例。G3可以有效地帮助CEO，领导企业在困境中寻求突破。要想确保G3的有效性，CEO必须真的像重视CFO那样重视CHRO，必须营造开诚布公、直面问题的沟通氛围，必须通过定期开会及日常沟通等多种方式保持沟通频率。当G3机制已经形成，CHRO和CFO逐渐进入角色后，他们就不会介意别人对他们各自负责的领域（人力及财务）发表意见，而且他们也敢于对CEO直言不讳。比如在麦格劳—希尔公司，CHRO和CFO就曾在是否出售公司旗下教育业务及杰迪保尔商务咨询业务这样战略意义重大、情感因素交织的关键决策上，与CEO据理力争。贝利斯福特说，通常在公司是否该出售某个重要业务的问题上，人力部门的负责人都不敢插话。他自己之所以敢在这些传统人力资源的禁地参与探讨、主动提问、大胆谏言，原因之一就是“自己与CFO的紧密合作”。卡拉汉补充说：“如果财务和人力部门的负责人缺乏沟通、各自为政，他们就无法为公司创造新的价值。”

人力与财务紧密合作，成效如何呢？下面的几个数据就是最好的明证。贝利斯福特和卡拉汉加入麦格劳—希尔时，公司总收入为62亿美元，分拆剥离后仅为32亿美元。5年之后，公司收入增长了近60%，达到51亿美元。起初，公司市值跌到了90亿美元，现在公司市值增至原来的4倍多，接近400亿美元。这样的紧密合作机制，在特里·麦格劳于2013年退休，道格·彼得森接任CEO后，继续发扬光大。