三、案例研究内容

通过对立邦中国相关资料的查阅和调研情况，可以将立邦中国的企业发展历程分为三个主要阶段，分别是转型准备期、转型初探期及产业链延伸期。立邦中国自1992年进入中国大陆市场，至今已有20多年的发展历史。其间，该公司在中国大陆市场的年销售额由最初的零增长到了目前的173亿元人民币。在销售额急速增长的同时，公司的规模也急剧扩张。立邦中国呈现强劲的成长趋势，而企业的发展历程之所以引人注目，不仅在于公司自身迅速地壮大，还在于企业在转型发展中更为规范、现代化。接下来将分别详细地介绍立邦中国的三个发展历程，并从中分析企业的转型升级路径。

（一）第一阶段（1992—2006年）：转型准备期

作为一家拥有近120年历史的跨国涂料公司，立邦的产品线涵盖建筑涂料、汽车用漆、电器用漆、海事用漆、军工用漆、重防腐漆等，涉及工业与民用领域。1992年，立邦在上海浦东建立起第一家独资工厂，尽管当时的国内市场有70年的涂料工业生产史，生产企业也已经达到5000余家，但普遍存在研发能力低下、产品结构单一、管理方式原始的产业现象。作坊式的生产、粗放型的分销都严重制约了具有市场前瞻力的新型涂料产品的开发和推广，也与蓬勃发展的国内住宅业极不相称。

面对这样巨大容量的市场与诱人的应用前景，立邦明确目标，投入巨资，开始悉心布局在华的每一家工厂，坚持“以主导型企业的姿态促进涂料工业发展”以及“用自己的技术开发领导世界潮流的产品”两大主题的发展，积极推动，力图与同道者一起把中国涂料工业带进一个以高性能产品为主导的全面产品竞争时代。

10年变迁，随着消费习惯和购买力变化，建筑装饰材料日新月异，改变着我们的家居环境，那些能够把握趋势的公司，终于获得了独占市场的机遇。在很多地方，立邦漆成为“高档漆”的代名词，成为材料应用商、居民家庭的“首选品牌”。其根据市场细分进行的丰富的产品组合和多品牌运作，奠定了其在中国涂料市场的强大地位。而这一切都源于当时立邦中国的创业人看到了国内高档漆市场，特别是民用建筑装饰漆市场“高端不高”的巨大空白，而决定以此为契机，确立了“依靠产品创新，引导消费选择，目标市场第一”的“进入策略”。

但经过十多年的高速发展，立邦中国遭遇了“十年之痒”，当初独自花巨资培育的中国建筑涂料市场被8000多个涂料厂家分享，市场份额远没有达到30%的垄断地位；市场上“香港立邦”“日本立邦”等假冒品牌层出不穷；竞争对手ICI旗下的多乐士贴身紧逼，宣威、来威等全球十强的涂料品牌纷纷抢食分羹。这一切都成为立邦心头永远的“痛”。痛定思痛，立邦开始调整在华的推广战略，2003年发力木器漆市场，推出1687木器漆系列。从产能提升、销售网点、服务体系等方面开始布局，期望能弥补其在木器漆方面的不足。可是当时中国的油性木器漆市场已经非常成熟，竞争异常激烈，再加上原材料上涨，众多中小品牌的合力阻击，推广3年多来乏善可陈。

2006年是立邦在华投资15周年，2006年11月，立邦在广州低调地举行了庆祝活动，并提出了自己的战略目标：2010年在中国销售达到100亿元。为实现这个目标，立邦在2006年底陡然发力，决心进行转型改革。

（二）第二阶段（2007—2013年）：转型初探期

在整体的品牌战略和定位上，立邦在2006年底举办的15周年大会上，提出从“装饰材料商”转变为一家“提供不同生活方式”的服务商，以墙面为核心提供整体的家居装饰解决方案，并且针对店面展示进行升级，统一形象，而且开始停播净味全效的广告，转而投放“我的色彩”品牌广告。

在产品策略上，2006年底开始，立邦产品的很多市场卖点开始围绕“色彩”做起文章，比如企业店面展示形象的变化、电视广告内容的更改等，都没有离开“更多色彩、更多选择”“随心所欲，创造心中流行色”等色彩文化。

在渠道策略上，2007年，立邦对渠道进行了一些调整，区域的销售网络管理店开始提上日程，产品和资金上的投入开始大规模倾向区域核心客户。立邦公司首先对网管店系统的具体店址、规模等做出统一规划，然后要求合作的经销商按照其意愿进行网络扩张，对于在区域市场上不能完全配合的经销商，立邦的政策是强制性立即收回经销权，或缩小其经营范围，让出空白区域，由愿意跟随立邦公司政策走向的经销商来继续经营。同时，一些地方开始取消独家代理，在一个地级市场内可能会有十家以上经销商或零售店，并且规定只许经销商经营立邦产品，未经立邦书面授权，经销商不能同时经营其他品牌的涂料产品。对于县乡等三、四级市场，立邦开始直接插手管理和维护，比如直接由立邦的办事处供货，新开发的地级经销商将不再拥有向下级市场批发的授权等。除此之外，还单独设立了区域木器漆独家服务商。

结合一定的促销策略，在立邦每一次大的广告投入的背后，地面系统迅速地促销配合，以此协同作战，获得品牌与销售的双重收益。比如在2006年底，立邦围绕“色彩”主题，推出以“灵感色彩，我的立邦”为主题的2007年元旦促销活动；围绕净味120产品的推广，网络上推出了主题活动和促销优惠，并以相当漂亮和功能完善的专题网站进行展示呈现。

打造数字化和一站式的客户服务，比如在售后服务方面，立邦公司于2005年7月开发了一种专用扫描仪——BEEP扫描仪。公司要求每个专卖店对售出的每一桶漆都必须扫描条码，并当天就将数据上传至总公司，以此跟踪产品去向。据了解，每一桶立邦漆都会有全国唯一的编码。当扫描信息传到公司总部时，每一桶漆的生产时间、型号、质量标准、流向哪个专卖店，然后在何时、何地由哪个专卖店的哪个营业员售出等相关信息都会自动记录下来。消费者可以通过公司驻各地办事处热线查到自己所购产品的相关信息。这种销售跟踪的方式也是相当领先的。

在组织架构上，如图1所示，2011年立邦中国的组织架构主要划分为零售事业部、专业事业部、全国工厂、专业支持部四大类，事业部以产品类型进行划分，主要负责产品的营销、技术开发和服务，全国工厂负责产品的生产和物流，专业支持部负责为各事业部、各工厂提供指导和服务。零售事业部从其他事业部中单独列出，表明立邦仍然对乳胶漆和木器漆给予了高度重视。专业事业部则包含了除乳胶漆和木器漆以外，其他的产品类型所对应的事业部，该事业部反映了立邦向其他涂料领域扩展的意图。专业支持部为立邦对各事业部及各地工厂进行管理、指导和支持的部门，虽然在公司的经营中处于后台地位，但作为一个外资公司，为保证其对公司整体运营的良好控制，各部门在公司中实际处于非常重要的地位。

综上所述，立邦中国的组织架构十分复杂，总裁的直接下属达到20~30人，管理幅度大，由此也导致管理难度加大。为了适应公司的架构，立邦在组织管理制度上，采取了“工厂+事业部+专业支持部门”制度：工厂的功能为生产以及管理所覆盖区域的销售网络，事业部的功能为产品销售和技术应用，专业支持部门提供生产和销售所需要的服务。同时，立邦还采取扁平化体系管理：最高领导为总裁，下辖总监和总经理，总监的级别较总经理略高，总监主要负责工厂管理及专业支持事务，总经理则主要负责各事业部事务，总监和总经理各自管辖所属各部门经理和各办事处经理。需要强调的是，立邦之所以能够做到规模大而管理层次少，得益于其先进的信息管理系统。此外，立邦还采取交叉管理和垂直管理并举的方式，作为重点的零售事业部下属的办事处将同时向工厂、产品事业部、渠道管理三个部门汇报工作，工厂作为直接上级，产品事业部和渠道管理为职能上级，其他专业事业部则只需向所在事业部汇报工作即可，因为立邦在转型初探期主要的业务支撑还是归于涂料产品的生产和销售，公司的重心还放在利用多样化的产品占领市场上，因此该类组织架构尚能支撑立邦完成相关业务的开展。

2011年之后，立邦继续进行转型初探，根据市场的情况推出了“立邦刷新服务”，开拓了自己的重涂市场。立邦刷新服务是为消费者提供包括墙面、地板和木质家具在内的涂料施工，施工前免费上门检测墙面、制定施工方案，施工中提供搬移家具、遮蔽保护、清洁归位等一站式服务，施工后提供一年质保。刷新服务订单主要来自线上，依赖“片区”内的经销商施工。自2011年在杭州试点推出以来，已有44个大中城市开通了刷新服务，在该市场的开拓过程中，立邦发现了辅材市场的商机，并在2013年成立辅材事业部。

（三）第三阶段（2014年至今）：产业链延伸期

产业链向下游延伸这一转型路径是继2006年企业第一次转型后的深化与升级。根据“微笑曲线”理论，在企业的价值构成中，研发设计、售后服务、品牌等非制造业部分处于价值链高端，创造价值的能力强。一个产业链经济效益最高的部分在产品的研发设计端与最终消费市场端，立邦正是基于它在中部的不断创新向研发设计端与最终消费市场端靠近。从整个涂料行业的产业链来看，各供应链节点企业的分工明确，但同时也存在着不少中间商为获取利益而提高价格的情形，而且由于整个供应链环节太多，会产生强烈的“牛鞭效应”，导致一些人力、资源、运输、库存的浪费，使得最终的产品响应速度太慢，价格太高。立邦从多年的销售经验中发现了供应链中存在的这些问题，并开始进行企业转型升级，构建企业的核心竞争力。从2014年开始，立邦中国进入全涂装体系战略转型阶段。受经济结构调整的影响，加之消费者需求的升级，涂料行业的竞争愈演愈烈。作为涂料行业中的领军品牌，立邦中国（Nippon Paint China）在2014年启动品牌升级计划，宣告向“全方位涂料服务商”迈进，以求突破红海之困，打造差异化竞争优势。由涂料商向服务商转型是一项浩大的工程，为此，立邦已在产业链上下游布局多年，无论是近两年主推的“立邦刷新服务”，抑或是电商O2O战略的实施，立邦的每一个大动作背后都烙上了全方位服务商的印记。为了实现从涂料生产向服务运营的转型，立邦在软硬件方面下足了功夫。

硬件方面，立邦以电商布局为突破口，搭建电商平台，让各地经销商送货上门，由此逐步培养其服务理念。与传统的网络销售不同，立邦创新式地开拓了“线上下单，线下提货”的模式，为经销商搭建服务平台。当谈到此举的缘由时，立邦中国区总裁钟中林（Eric Chung）表示：“其实重要的并不是要他们送涂料，而是发展服务。我们希望经销商通过一单一单涂料送到消费者家中，跟他们互动，了解他们的真实需求，还可以免费提供指导，挖掘额外的商机，逐渐使其体会到服务的价值。”

软件方面，立邦不断升级线上线下培训系统，通过培训带动人才输出进而更好地为转型服务。立邦培训的对象不仅包括立邦内部员工，还涵括经销商、专卖店导购、油漆工等产业链上下游的从业人员。立邦中国区总裁钟中林表示：“我们要从涂料制造商向‘全方位涂料服务商’转变，需要我们全体员工能力的提升。我们相信，培训有多快，成长就有多快，立邦的培训体系可以很好地帮助员工提升能力，掌握最新的行业知识和服务技巧，实现个人和品牌的同步成长，从而实现服务转型。”

为了配合转型的步伐，立邦还规划和布局其信息化管理系统，包括：ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SRM（供应商管理）等。立邦还看准大数据系统的应用，构建了高速数据处理平台，来实现用户行为分析、媒体投放效果分析，以及浅层客户分析等功能。也就是说，进入立邦官网等网站的用户会被收集行为习惯，以此获得个性化信息的推送；媒体投放的数据也得以收集，进而评价用于媒体宣传的投入对于销售量的影响；对其他电商平台的数据也可以关联提取来进行环比、同比、区域比等分析，进而获取市场趋势，了解潜层用户需求。立邦将这些海量的用户数据用于分析诸如色彩、设计风格和设计师等客户偏好信息，根据其需求对产品和服务进行定制，让用户能在如iColor这样的平台上获得更好的体验。

品牌升级助力立邦向“全方位涂料服务商”迈进。在软硬兼具的坚实基础上，2014年，立邦启动“品牌升级”计划，推动自身从涂料制造商向以消费者为核心的“全方位涂料服务商”转型。2015年，立邦凭借其优质的服务成为天猫家装战略首批战略合作伙伴，证明其向服务商转型获得了消费者和行业的高度认可。

为了更好地服务于消费者，立邦打造了包括刷新服务、全涂装体系、一站式设计服务平台iColor网站在内的全面完整的产品与服务体系，从市场趋势研究、产品研发到服务创新，为消费者提供一站式服务。以刷新服务为例，立邦为消费者定制专属的涂刷方案，通过聚焦于各种环保涂料产品的研发和搭配专业的辅料与工具，搭建起“专业涂装体系”，从而为消费者提供增值服务。为向消费者提供一体化涂装解决方案，立邦2013年以来通过收购获得了广州秀珀化工和欧龙漆的控股权，填补了立邦在地坪涂料、防水等方面的不足。涂装产品体系的日臻完整，成为立邦刷新服务的一大竞争优势，为立邦在涂装市场建立优势提供了有力支持。

为了更好地配合转型，立邦中国在组织架构上也进行了改革，如图2所示。立邦中国按照涂料分类组建了两大事业群，分别为建筑涂料事业群（TU）和工业涂料事业群（IU）。其中，建筑涂料事业群（TU）拥有装饰涂料事业部（DIY）、工程、基辅材、秀珀、商装木器漆五个事业部，而DIY又包括DIY、刷新、商装。工业涂料事业群（IU）下辖防护涂料事业部、卷材涂料事业部、一般工业涂料事业部、汽车涂料事业部、汽车修补涂料事业部、立邦粉末涂料事业部等八个事业部。两个事业群下又有专属的功能本部，用于支持各事业部、各工厂开展业务。在该结构下，立邦可以按照不同的事业部设立不同的功能本部，例如：在建设涂料事业群中开设立邦大学。这是一种按经营产品属性划分部门，并由各事业部直接指挥各部门的体制。这类组织架构对于不断拓展市场的立邦来说非常有效。

立邦的蜕变不仅给其带来了新的商机，更为业内其他涂料企业转型升级做出了示范，带动行业由制造型向服务型发展。对立邦而言，品牌升级不仅仅是一个战略，更是一个全新的开始，未来，立邦将以“全方位涂料服务商”的身份继续引领涂料行业发展，提供优质产品，更好地服务于消费者。