第1章 结构化网络

未来组织最具吸引力的形象可能是自我管理的网络。它使人联想到许多积极主动的业务单元，每个单元都有自己的专长，并且以一种创造性的、去官僚主义的、有凝聚力的方式进行互动。层级制度和内部政治降至最低限度。这个组织的运作就像一个市场，但由于一系列的关系、纽带、承诺和共同意向，使它成了一个目的明确的实体，也因而比市场更有效。

这种形象很令人向往，因为它与当今许多复杂的公司组织形成了鲜明的对比。这些组织以其模棱两可阻碍了决策，以其规则和程序扼杀了创造力，并借由重重的层级削弱了能量。管理者知道必须有更好的方法，但他们不知道如何设计它。在产品单元、市场单元、地域单元、职能单元和项目单元之间有着广泛而复杂的相互依存关系的公司中，自我管理网络的简洁性似乎遥不可及。

进而，管理人员发现整个组织结构设计的过程困难重重，令人沮丧。必须考虑的变数太多，使得他们不知所措。他们困惑于顾问和学术界提供的建议，发现其中许多建议不切实际，与所关注的问题无关，或相互矛盾。因为缺乏一种精准的语言来具体说明管理人员想要建立的组织，他们不得不使用模糊含混的概念，比如“矩阵”结构或“虚线”关系等。而且，在选择设计时，他们无法抵御个性因素和公司政治的影响，因为他们没有严谨的框架对各种备选方案进行甄选。

本书旨在为面对这些困难的管理人员提供实际帮助。我们研究了一些大型复杂公司的组织结构，如ABB、阿斯利康、英国石油（BP）、花旗集团、陶氏、通用电气（GE）、IBM、玛氏、摩托罗拉、飞利浦、壳牌和联合利华，以及专业服务、特殊化学品和电子商务领域中一些较小但同样复杂的组织。我们还为许多客户提供了组织设计方面的咨询服务，并对领先的组织设计专家和顾问所做的工作进行了研究。基于这些研究，我们开发了一种新的组织设计方法。这种方法不仅为严谨的决策提供了工具，还帮助管理者创造出他们所期望的网络化组织。这些组织在自我管理与结构化之间取得了平衡。

我们的公司组织设计方法包括三个部分：

第一，我们提出了九项优质设计的测试。这些测试可以用于任何设计方案并能突显出该方案的不足之处。它们可以用来确认能克服不足之处的改进措施，或者排除有严重缺陷的方案。

第二，我们提供了一种语言，即不同类型的单元角色和关系的分类法。这一分类法有助于管理者更清晰地描述和讨论不同的设计方案，还有助于他们制定激进的备选方案。

第三，我们提出了一个流程，供管理人员在面临设计挑战时有所依据。该流程以测试和分类法为基础，为管理人员提供了一个严谨而实用的组织设计方法。它还能帮助他们达成想要的结果——一个具有最大限度自我管理能力的组织，同时具有能够很好地运作的恰当的结构和层级。我们把这种结果称为“结构化网络”。

一个结构化网络具有网络的特征——不论在决定如何实现其目标，还是与其他单元的关系方面，各单元基本上是自我管理的——但同时具有恰当的结构、设计好的流程和层级来确保明确的职责与关系，使得管理者能够成功地合作，确保公司战略能够目的明确地得以实施。我们思考的核心都围绕着这样的理念：即除去那些受到来自组织层级影响的工作，或为优化网络的运作而设计好的流程以外，创建在其他所有事务上都能够进行自我管理的单元。我们的目标是帮助管理者设计这样的组织，使其在很多行为上都类似于一个市场，同时依循恰当的结构，创造出比市场更高的价值。过去几十年里，我们在公司总部方面的工作，使我们对层级结构在创造和毁灭价值方面的潜力特别敏感。结构化的网络是这样一种设计，在其中，价值创造的潜力得以放大，价值毁灭的可能性被降到最低。

在这一章的导言中，将总结我们的主要观点，并确定这些观点在本书的哪些章节中得到更为充分的展开。这将使读者能够将注意力聚焦在他们最感兴趣的章节。

九项设计测试

哪些因素能够指导组织设计的选择？（见下文“组织设计的要素”）在诸如控制范围和汇报关系等方面，有着许多非正式的管理规则。此外，学者和咨询师们也在组织设计方面做了大量的工作。但我们的研究表明，管理者仍然缺乏一个实用而系统的框架来引导他们进行组织选择。本书的重要目标之一是开发一个可用的框架对组织设计的选择进行引导。

组织设计的要素

一个组织的工作是由许多因素决定的。正式的结构提供了基本的骨架，其中包括管理单元的职责分配和这些单元的汇报关系。这些是典型的组织结构图中的“线条和方框”。无论是为了层级汇报的目的，还是为了平级单元之间的协作，各单元之间相互联系的流程和机制，都相当于结缔组织。正是通过这些流程，组织的各个组成部分才得以共同工作。然后是人、行为、价值观和文化，它们使基本骨架和结缔组织鲜活起来。一个完整的组织设计必须处理好所有这些因素。

在本书中，我们的重点将是骨架和结缔组织。组织设计者必须首先明确的是线条、方框，以及最为关键的各单元之间理想的关系。在设计中必须考虑到与人和企业文化有关的较为软性的问题，但组织设计者比较难于塑造和改变它们。因此，我们将主要关注：

● 在各单元间分配职责

● 汇报关系与横向关系

● 各单元的问责制

● 关键的汇报和协同流程

然而，我们对设计流程的建议将表明，在设计关键关系时，组织的设计者需要传达预期的行为模式，并在选择和最终确定可取的设计方案时仔细考虑人员、奖励和文化问题。

我们的框架主要基于一些基本概念，与其说是解决最重要问题的明智之举，不如说是实用的核查清单。其中重中之重的第一个概念即契合度，其中包含了四个契合的驱动因素——产品—市场战略、公司战略、人员和限制因素。此外，我们还将以往有关优化组织设计的理念浓缩为五条优质设计原则：专业化原则、协同原则、知识与胜任力原则、控制与承诺原则、创新与适应原则（见图1-1）。

这些原则具有广泛性，并不总是能够轻易转化为规范性指导。与解决特定的组织困境相比，这些原则在指导管理人员方面更有价值。然而，当我们使用这些原则时，发现了将它们转化为一些实用测试的方法。也许本书最重要的贡献就在于这些测试所产生的洞察力和理解力。这些测试与契合驱动因素和优质设计原则相匹配（见图1-2）。

契合度测试

一个几乎得到普遍认同的主张是组织必须契合（其存在的）目的。因此，战略应该是组织设计的主要驱动力，我们发现区分产品—市场战略与公司层面战略很有用。但战略并不是组织设计的唯一驱动力；至少人员也同样重要。许多权威人士建议不要围绕着人来设计组织，而应该围绕着战略，并且在必要时做人事变动。然而，人员并不可能总是被撤换，而且可能很难找到具有所需要态度的新人员。所以，设计应该考虑到现有的领导者和工作人员。最后，组织设计要受到各种限制因素的影响，从政府制定的法律到组织的能力或资源，都有着深远的影响力。这四种契合驱动因素将在第2章中详细介绍。

契合驱动因素导出四种契合度测试：

● 市场优势测试：“每个产品市场领域中，设计是否将管理层的注意力充分聚焦在运营的优先事项和规划的优势来源上？”

● 母合优势测试：“对于母公司预期的增值来源和战略举措，组织设计是否给予了足够的重视？”

● 人员测试：“设计是否充分反映了现有人员的积极性、优势和劣势状况？”

● 可行性测试：“设计是否考虑到可能使方案无法实行的限制因素？”

契合度测试可以找出最重要的输入，这些输入将指导组织设计的选择。只要在选择设计时考虑到这些输入，通过契合度测试应该没有问题。然而，组织设计的选择并不总是那么理性。很多时候，组织的发展与公司战略的关系不够紧密，或者对在关键岗位任职的经理人的局限性关注不够。在一家公司，我们被告知其组织结构一直主要是由管理主要部门的四位大佬之间的权力平衡所驱动，导致其业务单元分组与市场机会关系不大。在这种情况下，组织设计将成为成功实施战略的障碍，并损害其竞争力。契合度测试确保暴露出那些明显与目标不匹配的组织，并采用更合适的替代方案。

优质设计测试

虽然契合原则的四个驱动因素得到了大多数管理者的认可，但我们认为优质设计原则和测试更多的是代表了一种进步——它们将大量的学术研究和管理经验综合成了几个基本的测试，这些测试应能指导任何组织设计者。我们在第3章中专门对优质设计原则进行了详细解释。

专业化原则和协同原则都涉及单元之间的界限。专业化原则指出，应该存在界限以鼓励发展专业技能，而协同原则则强调，应该在同一单元内开展需要协调一致的活动。

虽然这些基本原则是明确的，但在专业化和协同之间往往会出现意想不到的取舍。通用的产品结构可能在采购和制造上带来经济效益，但不利于为特定市场开发专业产品。一个由许多本地业务单元组成的分散结构可能会支持不同地域所需的特殊技能，却妨碍了产品开发或IT基础设施的有效协调。在职责分组的不同方式之间进行权衡时，就会出现组织问题。为了帮助解决这些权衡问题，我们开发了两种测试方法，使这些原则更加精准，并使它们更加实用有效。

● 专家文化测试：“是否任何有着‘专家文化’的业务单元，其文化需要不同于平级和上级单位，自身具有恰当的保护，使其免受主流文化的影响？”

● 困难连接测试：“组织设计是否要求进行任何‘困难连接’，难以在人际交往的基础上实现协同效益，是否包括减轻困难的解决方案？”

专家文化测试质疑只有在管理者不受组织其他部分的影响时，所需的专业技能才能得以蓬勃发展。例如，有时开发和销售一种新产品的最佳方式是将产品作为一个单独的业务单元，该单元与公司其他部门几乎没有联系。另一方面，母公司也可以通过灵活调整公司的政策和程序，而不是设立一个独立业务单元，来赋予专家文化一定的权力，以确保其得到充分的保护。

困难连接测试甄别出许多协同的益处，可以通过业务单元之间自发地建立联系来实现，但其他协同则更加困难。例如，最佳实践的分享往往可以通过各业务单元之间自行建立的联系完成，但若没有制定强制性的公司政策，建立共同的技术标准是不可能的。组织设计者应该只关注少数难以协同的效益：在这些地方，人际网络将无法带来收益。对于这些困难的连接，有必要制定适当的协同机制或干预措施来克服困难，或者重新调整设计，使协同工作落在同一业务单元的职责范围内。这项测试使管理者评估哪些协同效益将难以由人际网络实现，并思考是否需要以及如何克服困难。

专家文化测试和困难连接测试共同为管理者提供了一个有力手段，对协同和专业化所能带来的利益进行评估，以在两者间进行权衡。20世纪80年代，IBM决定将个人计算机部门独立出来，成为一个不受IBM企业文化和政策影响的业务单元。这促进了一种专业的PC文化，非常成功地将新产品迅速推向市场。根据类似的逻辑，在20世纪90年代初面临业绩问题时，许多评论家认为IBM应该将整个公司拆分成独立的业务单元。然而，IBM的首席执行官郭士纳（Lou Gerstner）认为IBM的未来在于提供一体化的客户解决方案，因此他保持了公司的整体性；但他认识到，由于部门优先级的冲突和并不兼容的技术，各个产品部门之间的协同并不是提供一体化解决方案的有效手段。因此，他授权IBM的销售与分销部门和一个新的业务单元——全球服务部门，利用IBM的产品，专注于向客户提供解决方案和服务。这些部门有权为客户提供一体化的服务，也很好地处理了以前IBM各部门之间难以处理的连接。同时，郭士纳还鼓励开展新的业务活动，不受IBM传统政策和做事方式的约束，如IBM的电子商务计划（Business Innovation Services）。现在IBM的结构既考虑到了困难连接测试，也考虑了专家文化测试。

困难连接测试和专家文化测试有助于管理者解决IBM等公司面临的组织设计问题，在这些公司中，专业化和协同都有明显的优势。这些测试在协同和专业化之间找到真正要做出的权衡，并帮助管理者找到既能获得协同的益处，又不损害发展专家技能的方法。

知识和胜任力原则主要涉及授权问题。该原则指出，应将职责分配给最适合的人或团队，他们能以合理的成本聚集相关知识和胜任力。从该原则中得出的实用的测试是：

● 冗余层级测试。“层级结构中的所有级别与被上级保留的所有职责是否基于知识和胜任力优势？”

此测试基于以下前提：默认的选择应该是将权力下放给运营单元，只有在有知识和胜任力理由的情况下，才由上级单位保留相应职责。正如我们在以前的工作1中所论述的那样，只有当层级为组织的运作增加了某种价值时，它才是合理的。关于层级是否增加价值以及如何增加价值的问题，已经帮助许多公司对总部、集团和部门层级的设计进行了深入思考。冗余层级测试是将这些问题正规化的一种方式。

控制和承诺原则涉及任何分权组织中都会出现的两个挑战：如何保持适当的控制，以及如何确保较高的积极性。如果没能完成任务，各个业务单元应感到强大的压力去进行自我纠正，而各业务单元的上级管理者应能容易和迅速地发现问题——这就引出了进一步的测试。

● 问责制测试：“设计是否有利于为每个业务单元建立一个符合其职责的控制流程，能经济地实施，并能激励业务单元的管理者？”

问责制测试使管理者专注于自我纠正时所带来的压力。这些压力取决于该业务单元与其内外部客户之间的关系、单元的业绩衡量标准以及该单元的汇报关系。面向市场的业务单元，因为有公平的客户关系和业绩衡量标准的底线，相对容易控制和激励。由于没有外部客户、受限于内部关系以及主观业绩衡量标准，企业职能部门存在较多的问责问题。在一个复杂的结构中，很容易产生一种表面上看起来不错的设计，但这一设计却会让业务单元管理者失去动力、不清楚自己的业绩目标，也使得上级管理者无法控制向他们汇报的人。问责制测试可以帮助管理者设计业务单元和建立业绩衡量标准，从而生成有效的、低成本的控制措施，并具有很强的激励作用。

创新和适应性原则指出，当不确定状态来临和环境发生变化时，应将组织结构设计为具有创新和适应性。如果今日的组织设计不能适应明天的条件，那么它将毫无用处。这一原则产生了我们最后的测试。

● 灵活性测试：“设计是否有助于制定新的战略，并具有足够的灵活性，以适应未来的变化？

该测试识别出有些结构允许进化和适应，而另一些结构则建立了抵御变化的刚性和权力基础。它确保设计者考虑到可能需要的变化，以及设计是否有足够的灵活性来实现这些变化。

应用测试

这些测试可以用来评估不同可能的设计的相对优点。在第4章中，我们讨论了英国石油公司、GE和惠普公司采用的那种简单的、基于战略业务单元（SBU）的结构，与花旗集团、孟山都和ABB等公司采用的更复杂的、相互依存的结构之间的权衡。简单的、以SBU为基础的结构有几个优点，但其关键缺点是它们不能很好地适应多维战略。如果企业的战略要求关注多个维度以获得竞争优势，那么它们很可能需要更复杂的、相互依存的结构。我们还识别出简单和复杂结构中通常面临的管理挑战。这些挑战影响了我们制定优质设计测试的方式。因此，这些测试有助于显现出不同类型结构的优势和劣势。

测试的目的是为了提出问题，有些问题可以通过改进结构、设计流程解决方案或任命不同的管理人员来解决。使用测试的主要好处在于它们所提出的改进设计的想法。例如，一个常见的问题是建立一个管理层级，如一个地理区域或一个产品群，但没有具体说明这个层级应该保留哪些职责以及为什么保留那些职责。冗余层级测试有助于凸显这一设计弱点，提醒管理者需要去除该层级或者明确该层级的职责、技能、管理流程和领导风格等，使其对业绩产生积极影响。

测试中提出的一些问题指向了无法回避的取舍：“我们是因为对产品关注不够还是对区域关注度不够而亏损更多？”对于这类权衡问题往往并没有明确答案，但确保提出的问题有助于管理人员在相互竞争的利益之间找到合理的平衡。通过指出所选设计中的权衡和不足之处，测试有助于管理人员更深入地考虑可能出现的问题和未来可能需要的改变。这些测试还有助于管理人员权衡不同设计的利弊，并为做出设计选择提供一个严谨的分析结构。

描述组织设计的语言

我们的研究结果之一是，管理者缺乏一种描述组织设计的语言。例如，用于描述不同类型单元的词语往往含糊不清。“业务单元”这个词被普遍使用，但在不同的公司里却有不同的含义。有时，它指的是一个高度自治、基本上自成一体的利润中心。有时，它用来指那些自主性低得多的单元，它们利用与其他单元共享的资源，并在许多关键决策上需要得到上级管理单位的授权。在“产品事业群”“部门”“国家级运营公司”等术语中也存在类似的歧义。缺乏清晰的语言，导致管理者在谈论他们的组织设计时出现混乱和相互矛盾。当管理者谈论“矩阵”结构时，问题尤其严重，因为在不同的公司，矩阵结构的含义可能非常不同。

此外，组织设计中的一个关键挑战是找到一种方式来界定单元，能够清晰表达设计背后的意图。管理者需要清楚他们应该实现的目标，以便为分权、自我管理等具体问题的决策提供背景。但是，详细阐述职责的手册会导致官僚主义、僵化以及缺乏主动性。组织设计者需要面对过于模糊或过于详细的两难抉择。我们的解决方案是一个单元角色的分类法，它提供了一种不需要过多细节即可描述设计意图的方法。通过提供一种更为精确的语言来表达组织设计意图，该分类法帮助管理者设计网络型组织，使他们清楚了解自己应该做什么，但又不会拘泥于详细的指令、岗位职责和规则。

这一分类法尽可能地贴近通常的用法，在提出一些新术语的同时对其他术语给出了更精确的定义。它包括八个不同的单元类型：

● 业务单元：以市场为中心、对利润负责的单元，具有相对较高的决策自主权。

● 业务职能单元：运营职能，如制造或销售，向业务单元总经理汇报。

● 叠加单元：市场导向的单元，服务于跨业务单元的、由多重维度定义的细分市场。

● 子业务单元：市场导向的单元，服务于比业务单元颗粒度更细的细分市场。

● 核心资源单元：开发和培育稀缺资源的单元，如研发，对于多个业务单元而言，该单元是竞争优势的关键所在。

● 共享服务单元：提供公司中其他单元所需服务的单元。

● 项目单元：通常情况下，在有限时间内执行跨越其他单元的任务或项目的单元。

● 上级单位：执行法定的公司任务、影响其他单元并为其增值的上级单位。

这些类型中每一个单元都承担不同的角色，也影响到其广义的职责、汇报关系、横向关系和主要问责制。表1-1概述了各单元角色的差异，第5章将对其进行详细说明。

单元角色分类法提供了一个有用的简便方法，用来对所规划的单元职责的本质进行归纳。例如，花旗银行的公司银行业务群有一个复杂的、相互依存的结构，涉及客户单元、产品单元、地域单元和共享的基础设施单元。通过采用我们的分类方法，他们有可能使这一结构所规划的工作更加明确。客户单元和产品单元应作为“业务单元”，而地域单元应作为“叠加单元”，基础设施单元应作为“共享服务单元”。同样，在很多企业里，人力资源部门和IT部门等公司职能部门应该扮演多种角色。有的员工可能是为其他单元提供共享服务，有些则是作为核心资源，还有些则是协助上级单位。根据这些员工所要扮演的角色不同，他们在应如何履行自己的职责与处理和其他单元的关系上会有很大的差异。以前未能明确自己的意图，或者竭力避免过度介入太多细节的组织设计者们将会发现这个分类法非常有价值。

我们还设计了一种新型的组织结构图，用不同的符号给人以直观的印象，让人感受到各单元之间的差异，摆脱了传统的层级线条和方框格式（见图1-3）。

我们相信，分类法提供了一种简单而有力的手段，可以表明组织设计者想要创造的绝大多数设计概念。对单元角色的理解为其管理者提供了必要的指导，引导他们如何根据设计意图来进行具体的决策。对于一些通过测试来查明的问题，可能需要对角色用更详细的职责定义、流程图和政策来补充。但是，这些角色提供了足够的信息，使管理者能够在分权的基础上做出大部分的决策，并通过自我管理的人际网络来处理大部分的协同工作。

我们发现分类法在很多方面都非常有帮助，例如理解现有的设计、创建新的设计方案以及与管理者沟通不同方案背后的意图等。此外它还有助于实施。例如，一旦一个管理团队被告知它的角色是一个共享服务单元，这个团队就需要有助于开展工作的信息，包括如何与客户单元互动，应该关注什么目标以及预期向老板汇报的流程。因此，分类法在我们提出的设计过程中起到了至关重要的作用。

设计流程

大多数管理者都觉得组织设计决策很困难。他们认识到这是没有正确答案的，而且在很大程度上取决于复杂的权衡，在各种可能的分组、流程和关系之间进行取舍。他们也知道人和行为与战略和逻辑同样重要。他们也意识到组织变革可能是一个高度政治化的过程，由个性和权力角力所主导。管理者能感觉到组织运作不畅，但他们对大多数组织重新设计流程的成果缺乏信心。

此外，在提供对用户友好的、务实的建议上，大多数学者和顾问乏善可陈。事实上，美国一所著名商学院的一位教授告诉我们，该校现在已经停止了教授组织设计课程，“因为我们认为讲不出什么有用的东西”。顾问们在很大程度上依赖于从当下成功组织中所汲取的常识和榜样。他们得益于组织形态流行趋势的不断变化，但他们的建议并没有基于明确而有理有据的原则。

因此，很少有公司以系统的方式处理组织问题。当我们问及公司为什么选择目前的组织结构时，他们通常能够解释组织结构是如何形成的，但很少能够提供一个强有力的逻辑来说明为何如此选择。优秀的首席执行官几乎都能为公司战略提供清晰的理由，但在证明其架构的合理性时，他们很难说清楚。他们在制定和选择组织方案时缺乏一个严谨的框架和分析过程。本书的主要目标之一就是填补这一空白。

我们建议的设计过程如图1-4所示。它必须处理如下三个基本步骤：

● 需要制定一个或多个拟议的设计方案或设计概念。

● 需要对选中的方案进行测试和完善。

● 需要最终敲定所选的设计方案，以帮助后期沟通和实施。

创建和选择设计概念

设计概念不是完整的组织设计。它包括方框（单元）、线条（单元向谁汇报），以及最重要的部分——单元的角色和作用（其广义的职责和责任，以及对其横向和纵向关系的指导）。它并不包含最终设计中需要的所有流程和协同机制。在流程中，这些内容都是在后续的两个步骤中增加的。

我们认为必须提供一系列不同的设计概念选项。通常情况下，管理者在做出选择之前并没有考虑足够的备选方案，部分原因是他们没有足以表达方案之间微妙差异的语言。幸运的是，分类法是一个能够生成和精准表述不同方案的强大工具。通过改变不同单元的角色可以产生新的选项。例如，叠加单元可以转变为业务单元，共享服务单元可以成为核心资源单元。

为了进入下一步，管理者需要从已经提出的一系列备选方案中选择一两个有希望的设计概念。这并不需要太长时间。由于任何错误的判断都会在应用测试时被剔除，因此，可以在探索和实验的氛围中创建以及选择方案。管理者不需要为他们的选择而苦恼。下一步——测试——就会显示出选中方案的任何不足之处。出于这个原因，管理者通常会把现有设计或一些提议的替代方案作为他们的出发点。

厘清、测试和完善方案

在对一个方案进行测试之前，需要对其进行充分明晰的详尽说明。在这里，角色分类法是必不可少的。每个单元都需要一个角色标签。经常遇到的情况是方案建议书往往含糊不清，例如，建议书中新的面向客户单元到底是业务单元、叠加单元还是项目单元。

一旦方案清晰了，就应该对其进行测试（见图1-2）。这些测试是我们建议的流程核心。我们建议管理者首先应用契合度测试，因为这些测试往往能识别出导致方案夭折的因素。尽早发现这些因素可以防止不必要的分析。

应该在契合度测试之后进行优质设计测试，因为它们的价值更多体现为帮助管理者完善和美化设计概念。优质设计测试可能会产出颠覆因素；但更常见的情况是，可以通过开发流程、机制或其他调整内容解决测试中暴露出的问题。例如，困难连接测试可能表明，重要的协同效益，如全国市场的统一定价，是不可能通过全国范围内各业务单元之间的人际网络来实现的。为了确保定价的一致性，需要设计一个协调机制。这可能涉及将各业务单元聚集在一起商议定价结构的流程，并允许公司级别的营销负责人在出现分歧时进行仲裁。困难的性质决定了所提议的协同解决方案的细节。

一个优质设计测试所提出的每一个问题通常都会导致调整，以完善和美化设计概念。一旦所有问题都得以完善，这一设计就应该具有适当的结构和流程，来实现自我管理和科层制之间的适当平衡。因此，测试不仅是为了判断方案是否可行。它们是为了帮助设计者进行补充、调整和完善，将设计概念变成一个可行的组织。

这里的危险是过度设计或设计不足：创造出僵化的组织或加剧冲突与混乱。需要提供的是恰到好处的结构：足以通过测试，但又不会让管理者感到局促与束缚。根据我们的经验，组织设计者在起步时通常没有什么设计。他们认为“我们会边干边解决问题”，然后回头看来，又希望当时能花更多时间来部署细节。接着他们又会走向另一个极端，设计过多。不要设计超过测试所需的结构。管理者应该避免设计那些无须自上而下的输入就能解决的流程和连接，这些流程和连接最好让参与者自己去解决。

“厘清、测试和完善方案”是我们设计过程中的关键一步（图1-4）。在这时，设计要经受挑战和压力测试。也正是在这时，往往需要发挥创造力，为设计概念找到合适的完善方案。在这一时点上，确定了跨单元的协同流程、自上而下的政策、行为规范和有关人员决策的指引。通常测试中出现的问题，只要找到合适的机制或调整，就可以完全或部分解决。管理者应该为测试和完善步骤分配充足的时间。

对设计方案进行沟通

一旦一个方案经过测试、完善和选择，设计流程就基本完成了。然而，还有一些工作要做。需要将人员分配到主要的工作岗位上，并就设计方案是否清晰明了进行检查。这涉及检查每个单元，如尚未建立高管团队，还要决定如何进行团队组建，并且评估团队是否得到足够的指导以便开始运营。

这一步的关键问题是有关沟通的。“角色定义、政策、流程和机制的描述方式是否清晰，能让单元管理者在没有进一步指导的情况下开始工作？”此步骤倾向于提供额外的细节而不是更有力的沟通。上一步的成果应该是已完成的“刚好够用”的设计方案。这一步是帮助管理者理解这一设计的意图。角色分类法是一种有用的沟通语言，但可能需要用流程图和职责网格来对其进行补充，以便表明测试揭示出的细致的改善之处。如果有必要这样做，需要注意的是，对设计方案进行详尽沟通的过程并不意味着要强行加入比原本更多的组织结构。

在第7章中，我们概述了设计流程。在第8章中，我们对测试进行了全面的描述，这些测试是我们建立这个流程的核心，以及支持这些测试所需的分析。在第9章中，我们用一个详细的例子来说明这个流程。

母公司管理者的挑战

我们之前大部分的工作都集中在管理层的角色及其存在的理由，这些层级存在于业务单元的外部并在其之上。我们把这些管理层称为“母公司”。母公司管理者必须履行某些法定的或最低限度的任务，代表股东关注尽职调查，和对相关法律和法规的合规，但他们最基本的职责在于增加价值。母公司管理者需要为其活动提供明确的增值理由。

在当今复杂、相互依存的组织中，母公司管理者面临着许多挑战，他们保留或分享出更多的职责，更多地参与到指导各单元的协同工作中，并且出于控制和问责的目的，需要使用更复杂、更精密的业绩衡量标准。母公司管理者在创造和维持组织环境上也扮演至关重要的角色，自我管理网络将在其中得以蓬勃发展。这意味着要明确各单元的角色，必要时愿意行使权力以保护专家文化并促进困难连接，仲裁纠纷，以及鼓励合作和人际网络文化。

矛盾的是，为了促进人际网络的建设，他们往往需要扮演亲力亲为的角色。有了一个事必躬亲的母公司，“业务单元”和“母公司”之间的职责区别就不那么明显了。

在大公司中，母公司可以包括几个级别的管理层，如业务群或职能部门，以及公司总部。母公司“居中的”的较低层级往往是亲力亲为的角色，让公司层面专注于法定的合规和尽职调查任务，以及一些公司范围的增值议题。无论是公司层面还是中间层级的母公司管理者，都会得到财务、人力资源、营销、信息技术等职能部门的支持。但是，这些部门有时也作为核心资源和共享服务单元，可以承担叠加单元和项目单元重合的那部分任务。此外，牵头的业务单元可以承担一些原本由母公司职能部门担负的职责。在这些结构中，“母公司”和“运营单元”之间的区别变得模糊不清，母公司的职责也广泛地分散于在组织之内。

尽管如此，我们认为，评估母公司是否能够增值以及如何增值仍然很重要。母合优势测试和冗余层级测试都是评估复杂设计方案的有效原则。有着事必躬亲风格的母公司，通常在组织中扮演着更加不可或缺的角色，这种情况下，上层管理者必须明确自己的职责，必须具备尽可能创造价值的技能。即使致力于分权，在为成功的自我管理网络创造条件方面，母公司的作用也是至关重要的。增值的母合作用是结构化网络不可或缺的组成部分。

在第6章中，我们对母公司在复杂的、相互依存结构中的角色进行了充分的讨论。

组织设计的新方法

我们的组织设计方法建立在许多关于21世纪组织的新观念基础上，并与这些观念相一致。在第10章中，我们描述了其中的一些想法，并说明网络组织的概念贯穿其中。然而，我们认为，我们的方法包含了一些独特的观点，这些观点对当前的做法和传统的智慧提出了挑战。

首先，我们反对那种愤世嫉俗的观点，认为组织设计将不可避免地成为一个临时性过程，更多地关注个人性格和权力政治，而非健全的原则和逻辑。我们相信，大多数管理者都热衷于采用更合理的方法来进行组织设计，但由于缺乏实用的框架而感到失望。我们的框架是围绕着合理的基本原则而设计的，并形成了一套非常实用的测试方法，能够充分体现出不同设计方案的优点。有了这些测试，任何管理者都不会缺少做出原则性组织决断的工具。

第二，我们认为，良好的组织设计并不是从一系列详细的流程再造、决策矩阵和岗位职责中产生的。高层管理者必须有办法回顾与检讨整个组织设计；他们必须避免落入“只见树木不见森林”的陷阱。中基层管理者必须有自由裁量权，可以填写他们认为合适的职责细节，而不是受制于过于详细的流程图和职责手册。我们利用角色分类法和关系进行企业设计，提供了一种方法，既能理清设计意图、探索不同设计方案，又不至于陷入过多细节。

第三，我们强调自我管理网络的价值，这是实现单元之间协同的正常途径。我们认为良好的组织设计不应要求广泛地使用协调机制。相反，仅在出于某种原因自我管理的网络有可能失败的情况下，才应该设计出协同机制。更重要的是，应该能针对网络失败的原因选择相应的协同机制。例如，有许多协同机制可用于分享最佳实践，如工作小组、员工专家、政策手册、电子邮件兴趣小组，甚至是老板的一句建议。然而，通常情况下，在有着商业动机、角色明确的业务单元之间，自我管理的网络应该足以用于分享最佳实践。但如果各单元在某一特定领域的专业知识不足，人际网络就不可能成功，那就可能会为公司层面的职能专家留有一席之地。这一机制的设计只能是针对已得到确认的“困难连接”问题。我们将自我管理的网络视为默认选项，并倾向于设计尽可能少的协同机制。

最后，我们认为，在复杂的网络结构中，母公司的角色至关重要。那种认为没有上层管理者的介入、网络就能蓬勃发展的想法是错误的；去中心化的公司制度是海市蜃楼，而不是一个现实的目标。我们完全赞同消除冗余的层级，但我们认为，不论是促进网络建设，或是确保仅通过自我管理网络无法达成的关联，母公司的权威和影响力是不可或缺的。

因此，我们认可公司政治，但认为组织设计可以且应该主要基于逻辑和原则。我们强调设计意图的明确性，但提出了一种实现这种意图的方法，该方法不应过于烦琐。我们意识到在设计中需要建立一些协同流程，但更愿意尽量将工作留给网络。我们热衷于分权制度，但认为母公司在促进和培育分权制度的网络方面发挥着重要作用。

正如一位经理所言，“我喜欢你说的话。但我需要时间来理解它，因为你是从一个不同的角度来看待这些问题的”。我们意识到，我们提出的是一种不同以往的组织设计思考方式，但我们相信，这种方式会产生一种比以前更有力、更严谨的方法，这种方法提供了设计结构化网络——结构上刚好够用的组织——的关键。