5.4　任职资格反馈

任职资格是在工作任务与任职者之间搭建的必经桥梁，这个桥梁的搭建不是单纯的人力资源部的事，而是需要在用人部门积极参与和反馈中不断完善来的。建立符合企业现状兼具一定前瞻性的资格标准，避免因脱离企业实际，生搬硬套标杆企业的任职资格标准或单纯人力资源视野角度的所谓理想标准，而导致在应用中遇到没有人能符合标准而给评定工作带来巨大阻力或使任职资格评定成为形式，偏向选择将资格视为资历的体现而非能力的特征，甚至回到“凭印象”“拍脑袋”的尴尬评价境地。

首先需要与用人部门取得共识，带着以下三个问题与用人部门主管沟通：

1.该岗位需要什么样的专业人员？

2.目前的该职岗人员或团队存在的主要问题是什么？

3.针对这些问题在人员评价方面我们需要树立什么样的原则？

通过与主管部门对以上三个问题答案的归集，提炼出任职资格建立的指导原则，明确对应部门各职类专业人员管理的难点和问题，探讨职岗相关业务的发展规划与变革趋势，协助梳理出部门各职种专业人员能力现况及目标期望，形成对任职资格标准的期望。

接下来，进行任职资格的分类，顺应着业务开展的流程轨迹，通过打破“部门墙”界限，将工作内容接近的任职资格归类到各职岗模块中，筛选出关键模块，明确关键模块间的交互关系，保证关键工作模块能够恰当反映业务动作的实际情况。

例：某企业IT岗位关键模块

表5-6

续表

最后根据业务定位，对任职资格各项要素进行明确定义与分级，明确各职种专业人员从初学者到业务专家之间，应经过哪几个成长阶段，对每个阶段的明显特征是什么等问题进行定义。定义过程注意与专业人员一起讨论各阶段在关键模块中工作内容的差异与能力要求的不同，如纵向高低职差间的不可替代性及横向职差兼容性行为要项，然后定义出分级后的工作内容，如各级专业经验、成果方面的具体要求，提炼出各个级别的相关要求及其对应的行为要项（各要素行为要项的分级原则参照本章第三小节中的模块分级案例），形成完整的任职资格标准。

例：某企业IT工程师各级专业经验要求

表5-7

小贴士

在建立任职资格的过程中，与业务部门主管、业务相关者的充分沟通是关键，通过以上过程整理形成完稿后，还应该有反馈这一关键环节，以确定整理内容维持原意，同时对于不清晰的部分加以厘清与确认，这关系到任职资格的后续完善与应用。HR从业者可以从待聘的岗位入手，由浅入深，逐步将关键岗位按序列构建完成。