第1部分 管理企业的经营
第4章 西尔斯公司的故事
什么是企业和企业是怎样经营的——有待发掘的领域——西尔斯的示例——西尔斯如何成为企业——罗森沃尔德的创新——发明邮购工厂——伍德将军和西尔斯的第二阶段——商品规划和管理者发展——豪泽和未来的挑战
如何管理企业的经营似乎重要到足以保证相关的书层出不穷，可实际上几乎一本也没有。
关于管理企业不同职能的书成百上千，有讲生产和营销的，有讲财务和工程的，有讲采购的，有讲人事的，有讲公共关系的，等等。但什么是管理企业的经营，它有哪些要求，管理层应该做什么和怎么做，却至今仍被人忽视。[1]
这种忽视并非偶然，而是反映出在企业的管理方面，没有任何站得住脚的经济理论。因此，我们在着手构建理论以前，应该先找一家真实的企业，好好看一看它的所作所为。要说明企业是什么，管理企业的经营又是什么意思，最好的示例莫过于西尔斯公司。它是美国的一家非常成功的企业。[2]
西尔斯在20世纪初发展成一家企业。当时，它看出美国农民代表了一个隔绝而独特的市场。隔绝，指的是农民地处偏远，无法使用既有的分销渠道。独特，指的是农民有特殊的需要，与城市消费者的需要存在重要的差异。虽然单个农民的购买力弱，但总体购买潜力庞大，而且几乎没有得到开发。
为了开发这个市场，要新建触达农民的分销渠道，要生产符合农民需要和欲求的产品，而且产品的量要大，价格要低，供应也要有保证。农民要得到供应商对商品质量可靠和交易诚实守信的保证，因为农民地处偏远，不可能在送货前验货，上当受骗了也无法寻求赔偿。
因此，为了把西尔斯建成一家企业，就需要分析顾客和市场，特别是分析农民认可的“价值”是什么。此外，还需要在五个不同的领域开展创新。
第一，要有系统的商品规划（merchandising），也就是寻找和开发合适的供货渠道，以农民需要的质量和数量，并以农民能够承受的价格，专为农民提供他们需要的商品。第二，要有商品邮购目录，足以让农民用来代替千辛万苦的进城采购。出于这个考虑，目录必须定期出版，而不能像“大甩卖”的告示那样，没有固定发布日期。必须完全摒弃传统的邮件销售，学会不以夸大其词的宣传诱使农民购买，而是实事求是地介绍商品。这样做的目的，是让农民相信目录以及目录背后的公司是可靠的，从而把农民发展成长期客户。这份目录必须成为农民的“愿望单”。
第三，“买者自慎”的老观念要转变为“卖者自慎”的新观念——西尔斯著名的“无理由退款”政策，表达的就是这个意思。第四，必须找到合适的方式，快速、低成本地处理顾客的大量订单。如果没有邮购工厂，业务活动根本无法开展。
第五，要建立人员组织。在西尔斯开始成为企业之时，大多数必要的人员是不具备的。例如，没有适应这种运作方式的买手，没有精通存货控制新要求的会计，没有制作目录插图的美工，没有能够熟练处理大量顾客订单的职员。
理查德·西尔斯（Richard Sears）以自己的名字为公司起名，但把公司建成现代企业的人并不是他。事实上，理查德·西尔斯本人的运作难以称得上是在经营一家“企业”。他是一个精明的投机商人，找到有人急于出售、价格划算的商品，就整批买下来，再通过大力宣传卖出去。他的每笔买卖都是一次完整的交易，买卖完成，账算清楚，生意也就结束了。西尔斯这种运作方式也许能为他本人赚很多钱，但永远不可能创立一家企业，更不要说长期办下去。事实上，他可能干不了几年，就会被迫歇业，就像以前很多用类似方式运作的人那样。
把西尔斯建成企业的，是朱利叶斯·罗森沃尔德（Julius Rosenwald）。这个过程他用了10年，从1895年他接管公司开始，到1905年芝加哥邮购工厂开业为止。罗森沃尔德对市场做了分析，启动了商品供应渠道的系统性开发，发明了定期发行、如实描述的邮购目录，推出了“不满意就退款”的政策，建立了富有成效的人员组织。他先是赋予管理层尽可能大的职权，并要求他们对结果担负全部责任，后来又用利润购买公司的股份，发给每个员工。因此，罗森沃尔德不仅是西尔斯公司之父，也是“流通革命”之父。“流通革命”让20世纪的美国发生重大变化，是经济增长当中极为重要的一个因素。
在西尔斯公司的早期发展史上，只有一项基本贡献不是罗森沃尔德做出来的，那就是芝加哥邮购工厂。这家工厂由奥托·多林（Otto Doering）在1903年设计，是第一家实行大规模生产的现代工厂，比亨利·福特的工厂还早5年。它把所有工作分解成简单的重复作业，配以流水线、传送带、标准化和可互换的部件——最重要的是，实行全厂统一调度。[3]
正是依托这些基础，西尔斯公司到第一次世界大战（简称一战）结束时已经发展成一家全国性的机构。在很多农户家里，除了《圣经》以外，西尔斯公司的“愿望单”是唯一能找到的印刷品。
西尔斯公司发展的第二个阶段，始于20世纪20年代中期。如同前一个篇章由罗森沃尔德主导谱写，这个篇章是由另一个人主导的。这个人就是罗伯特·E.伍德（Robert E. Wood）将军。
到20世纪20年代中期伍德将军加入西尔斯公司的时候，西尔斯公司原有的市场正在快速改变。农民不再像过去那样闭塞，而是可以开着汽车去城里购物了。农民也不再是一个独特的市场，其生活方式和生活标准迅速向城市中产阶层靠拢——这在很大程度上归功于西尔斯公司。
与此同时，一个巨大的城市居民市场已经形成，它在某种意义上就像25年前的农民市场那样孤立和供应不足。城市中低收入群体不再满足于勉强维生的标准，不再局限于“下层阶级”特有的生活习惯，而是快速富裕起来，想要购买中产阶层和上层阶级喜欢的商品。换句话说，整个国家正在快速演变为一个巨大的同质市场，而流通体系依然是老样子，适合的是彼此隔绝和异质的分层市场。
伍德在加入西尔斯公司以前就开展过这个分析，加入公司后由此决定把重点转向零售店——这些门店既有能力服务开车前来的农民，也有能力服务城市居民。
这个决策要生效，需要开展一整套创新。在寻找供货渠道并向其采购商品方面，商品规划必须增加两项重要的新功能：产品的设计以及开发有能力大量生产这些产品的制造商。“高端市场”的产品，例如20世纪20年代的冰箱，必须重新设计，使之适销于购买力有限的“大众市场”。必须培育供应商去生产这些产品——这些供应商经常由西尔斯公司投资，而且管理者接受西尔斯公司的培训。这还需要开展另一项重要的创新，也就是要处理好跟供应商的关系，特别是要处理好跟那些主要向西尔斯公司供货的供应商的关系。商品规划和研发，还有系统地培育数以百计的能为大众市场供货的小供应商，这些工作都需要用创新的方式去开展——其中大部分由豪泽（T. V. Houser）完成，他长期担任西尔斯公司的副总裁，负责商品规划。这些工作对西尔斯公司在第二阶段的大规模分销起着基础性的作用，就好比邮购工厂和邮购目录在第一阶段所起的作用。而且，它们对美国经济做出了同样独特的贡献。
但是，从事零售业务还意味着要配备门店经理。邮购销售培养不出管理零售店的人。西尔斯公司的零售业务在最初10～15年间面临的最大瓶颈，就是管理者短缺，这种情况差不多持续到二战。西尔斯公司必须在管理者发展这个领域开展最系统的创新，而它在20世纪30年代的政策，成为美国工业界当今所有管理者发展工作的起点。
向零售业务拓展还意味着组织结构需要根本性的创新。邮购销售是一种高度集中的运作方式——至少在西尔斯公司一直如此。但是，零售店不可能交给几千公里以外的总部去打理，而是必须有人在当地管理。还有，西尔斯公司过去只需要为数不多的几家邮购工厂就能供应全国，而现在拥有700家门店，它们分布在各地，服务各自的市场。分权的组织结构、管理分权制公司的方法、对门店经理绩效的考核、在最大程度实行地方自主经营的同时保持公司的统一——所有这些都必须创造出来，才有可能开展零售业务。另外，还需要制定新的薪酬政策，对门店经理给予绩效奖励。
最后，西尔斯公司还必须在门店选址、店内建筑和空间布置等方面开展创新。传统的零售店不适合西尔斯公司瞄准的市场。西尔斯公司开一个门店，可不是在郊区选一个地址，并且提供足够多车位那么简单，而是必须彻底改变关于零售店的观念。事实上，就算是西尔斯公司的员工，也没有多少人意识到这种创新的意义有多么深远，对美国人的购物行为和城镇市容的影响是多么巨大。今日被奉为零售业根本性创新的郊区购物中心，其实不过是在模仿西尔斯公司20世纪30年代确立的观念和方法。
拓展到零售店的基本决策是在20世纪20年代中期做出来的，那些根本性的创新是在20世纪30年代早期完成的。正是由于这个原因，西尔斯公司的销售额和利润得以在大萧条、二战以及战后繁荣时期实现持续增长。然而，尽管这些基本决策做出已近30年，但至今尚未完全付诸实施。
商品规划，也就是系统地设计适合大规模分销的优质产品，并且系统地培养从事大规模生产的制造商，还没有应用到女性时装领域。女性时装的传统生产组织方式（纽约“服装区”），并不符合大规模分销的要求。尽管西尔斯公司能把其他同样传统的行业转变为大规模生产和大规模分销（它正以同样的方式在拉丁美洲取得极大的成功），但它至今没有能力或者不愿意改变女性时装的生产体系。
另一个还没有完成转变的领域是公共关系。西尔斯公司在罗森沃尔德领导下曾率先涉足公共关系，而且公司里人人认为这个领域至关重要。可是，虽然至少从购买习惯上讲西尔斯公司的市场已经城市化（这是西尔斯公司在向零售店扩张以前所做分析的基本判断），但其公共关系的侧重点直到现在依然是“西尔斯，农民的朋友”。鉴于西尔斯公司市场的实际状况，只能认为这是一种田园情结，跟企业的需要并不相符。
伍德将军在1954年春季退休，豪泽接任公司董事长。这充分标志着西尔斯公司一个时代的结束，公司如今面临新问题和新机遇。
曾经改变西尔斯公司市场的汽车，似要再一次改变这个市场。在美国的大多数城市，开车已成负担，停车非常困难，曾经为购物者提供便利的汽车也就迅速失去这样的作用，反而成为购物者最大的麻烦。同时，西尔斯公司的典型顾客，也就是家庭主妇，有越来越多人投身职场，而门店的营业时间，正是她们上班的时间。或者，她们有幼儿需要看护，外出购物时无人可以帮助照管孩子。
如果这种解释是正确的，那么西尔斯公司需要像在两个历史转折点所做的那样，对市场和顾客再做一次透彻的分析，并且制定新的目标。可能需要建立新型分销组织，把当地的门店当成售货员的基地，他们（也许开一辆样品陈列车）挨家挨户接单。最近几年，上门销售交易额的增长很可能预示着这样一种发展。这种变化几乎必然需要新的组织观念、新的薪酬政策和新的工作方法。它可能带来人才难觅的新问题，就像20年前难以找到零售门店经理一样。上门为顾客提供产品相关的服务可能至关重要，最终会像40年前的退款保证一样重要。顾客的主要购物方式可能又一次转向目录购物，当然不是通过纸质信函购买，而是向流动的售货员或者通过电话购买。反过来，这又需要对邮购工厂实施技术改造。邮购工厂沿袭50年前奥托·多林提出的基本模式，至今没有多少变化。处理顾客的订单，无论是邮购订单，还是电话订单或者售货员接的订单，似乎都需要有深度应用自动化和反馈原理的、高度自动化的工厂。
就连商品规划也需要确立新的目标。这是因为，当今最重要的顾客，也就是已婚的年轻母亲和家庭主妇（她们中的很多人有工作），也是一个独特的市场，在很多方面像极了处于最闭塞时期的美国农民。
换句话说，西尔斯公司可能需要再一次思考：自己的业务是什么？市场在哪里？需要开展哪些创新？
[1]我所了解的唯一例外是奥斯瓦尔德·克瑙特（Oswald Knauth）的一本薄书Managerial Enterprise (New York: Norton，1948)。另外还可以参考乔尔·迪恩（Joel Dean）的Managerial Economics (New York: Prentice-Hall，1951)。后者虽然主要是对经济学家的理论和工具加以修正，使之适合于商业管理，但它的前几章，也就是概论部分，每一位管理者都应该读一读。
[2]西尔斯相关数据主要引自埃米特（Emmet）与约伊克（Jeuck）合著的Catalogues andCounters; a History of Sears，Roebuck & Co. (Chicago: University of Chicago Press，1950)。这是一部极佳的公司史。但是，对数据的解释以及对西尔斯现况的分析，文责全在我本人。
[3]西尔斯公司一直流传着一个故事，称亨利·福特在建设自己的工厂之前，参观并仔细研究过西尔斯公司刚刚落成的邮购工厂。