第三节 科技企业创新体系建设要点

创新者思考

（1）我们的研发创新工作主要面临哪些挑战？

（2）我们能有效规划创新战略吗？

（3）我们能有效建立集团—企业两级研发创新体系吗？

（4）我们能有效建立企业产品创新管理体系吗？

（5）我们能有效培养各类创新人才吗？

（6）我们能有效进行产品标准化管理吗？

（7）我们能又好又快、低成本地交付客户订单吗？

科技企业（Hi- Tech Company）是指产品技术含量高，企业研发人员占比高的创新型企业。科技企业是相对于传统销售型企业、生产型企业和项目型企业而言的。为了实现高质量发展，有越来越多的传统企业正在向科技创新型企业转型升级。

持续开发和上市精品创新产品，通过持续成功创新实现持续稳健增长是科技创新型企业的核心目标。科技企业需要建立系统、完整、科学、高效的研发与产品创新管理体系，通过系统的确定性应对市场的不确定性，实现持续成功创新“可复制”。

存在以下创新挑战或问题的企业需要尽快建立、完善或重构研发与产品创新管理体系。

（1）企业创始人希望建立基业长青的企业，希望企业持续稳健增长，希望企业的发展摆脱对包括自己在内的“个别能人”的依赖，希望通过创新体系的确定性应对市场变化的不确定性，希望实现持续成功创新，成为市场创新领导者。

（2）企业进入的业务领域前景很好，企业发展速度很快，研发人员快速增加，但研发人员来自“五湖四海”，具有不同的企业背景与管理素养，企业急需建立起一套系统、一致、有效的研发与产品创新管理体系，快速让研发人员达成共识，提升研发人员的工作质量和工作效率，提升公司新产品开发成功率，缩短公司新产品开发和上市周期，提升研发人员人均产值、人均利润与人均薪酬，提升公司研发创新投资回报率。

（3）企业是从制造型企业走向研发创新型企业，已经建立起了基于ISO9000等的初步规范的产品开发管理流程体系，或者学习和应用了部分源于华为公司的IPD（集成产品开发）的方法和工具，但是企业习惯了“职能式”运作模式，各部门认为“新产品开发是研发部的事”，产品开发流程主要在“研发部内部”运行，采购、生产、销售、质量、运维和财务等职能部门基本上没有“主动参与”新产品开发过程，“部门墙”很厚，部门之间沟通协调效率低下，产品和项目缺乏真正的“主人”，新产品开发流程执行不严肃，甚至流于形式。

（4）企业产品形态复杂、技术含量高、涉及专业多、客户要求严苛、法律法规要求严格、开发周期长、开发投入大、市场竞争激烈、产品开发失败对企业造成的直接损失与机会损失巨大，企业迫切需要建立一套系统、完整、科学、有效、高效的研发与产品创新管理体系，尽可能“一次做对”，尽可能规避各种风险，尽可能提升新产品开发成功率，持续开发和上市精品创新产品。

（5）企业新产品开发项目总是延期，新产品质量难以保证，新产品成本总是超出预期，研发人员总是“重复犯同样的错误”，甚至是重复犯低级错误，骨干研发人员总是忙于定制研发或订单交付项目“救火”，而没有足够的时间和精力从事“重要而不紧急”的新产品开发、技术预研和产品平台开发工作。

知行信在近20年的科技企业创新管理咨询与培训实践的基础上，总结了科技企业创新体系建设的六项主要内容（见图2-9）。

图2-9 科技企业创新体系建设的主要内容

“精准战略、高效创新、卓越运营”是科技企业的三大关键经营抓手。创新战略规划是“精准战略”的主要内容，集团公司两级研发创新体系建设、产品创新管理4P体系建设、各类创新人才培养、产品标准化管理体系建设是“高效创新”的主要内容，订单交付管理4P体系建设是“卓越运营”的主要内容。

表2-6呈现了本书各章节介绍内容与创新体系建设的主要内容的对照。

表2-6 本书各章节介绍的主要创新体系建设内容对照表

以下分别简要介绍这六个方面的内容，科技企业中高层管理者可以对照企业实际，明确需要重点改进或提升的方面。

一、创新战略规划

为了抓住明天和后天的机会，在今天就要决策和行动。创新战略规划（Innovation Strategic Planning，ISP）涵盖企业业务范围、业务重点决策与创新资源分配。创新战略规划的目的是通过提前洞察市场趋势与客户需求，规划未来业务，提前预研，以便在未来市场窗口期适时上市新产品，成为市场领导者。有效的创新战略规划是创新领导者（Leader）和快速跟随者（Fast Follower）实现未来战略目标的必要手段。规划未来，才能赢得未来！创新战略规划与管理需要企业董事长、总经理、首席产品官（CPO）、首席技术官（CTO）等创新领导者主责，需要产品线经理、产品线管理团队及各职能部门积极参与。

创新战略规划包括设计产品线经营机制、梳理现有产品线、洞察新的战略机会、企业创新战略决策与创新资源分配、产品线战略规划与管理、产品差异化战略定位等内容（见图2-10）。

图2-10 创新战略规划（ISP）的主要内容

在公司聚焦的业务范围内，深入洞察市场趋势与客户需求，激发突破性的新产品创意，开发和上市创新产品，实现企业创新战略规划的中长期目标。

表2-7总结了企业创新战略规划（ISP）的主要内容与主要目标。

表2-7 企业创新战略规划（ISP）的主要内容与主要目标

续表

存在以下挑战或问题的科技创新型企业需要强化创新战略规划与管理。

（1）各个职能部门看起来都非常关注产品，都与新产品开发与管理相关，但是没有一个部门、一个职位负责产品经营，没人对产品的全生命周期负责、对产品的投资回报负责，产品管理实际上处于放任自流的状态。

（2）公司产品类别很多、产品线很多、产品型号很多、定制需求很多，大多数产品缺乏“规模经济性”，产品只有上市，没有退市，很多不赚钱的产品还在“产品货架”上，还在进行宣传与销售，影响公司整体创新投资回报。

（3）整个公司忙于现有产品的改进、升级、降成本，没有专职、专业的团队负责新的战略机会的洞察，不能及时进入新的相关业务领域或细分市场，错失市场战略机会，影响企业中长期战略目标的实现。

（4）公司缺乏明确的研发创新投资占销售收入比例决策，研发创新投入强度不够，或者投入缺乏连续性，难以抢占市场先机、成为市场领导者。现有的研发创新投资缺乏明确、科学的战略性分配，主要研发创新资源投资于改进型产品、降成本产品，对于全新产品、技术预研、产品模块化平台开发等投入不足，导致企业难以推出真正具有市场竞争力的创新性产品，产品盈利能力不强，研发创新投资回报不理想。

（5）公司缺乏正式任命的、专业的产品线经理、产品线管理团队，新产品开发是被动型、响应型的，没有基于市场研究和客户需求洞察进行产品线规划、产品平台规划、技术路线图规划，不能做到“规划一代、预研一代、开发一代、上市一代”，产品线中长期战略目标难以实现。

（6）新产品的“卖点”不是在产品线规划阶段“规划”和“策划”出来的，而是在产品上市后“总结”和“提炼”出来的，这些杜撰的所谓“卖点”不能真正打动客户，缺乏真正的竞争差异化，影响产品销量，影响产品盈利水平，甚至导致产品上市失败。

二、集团公司两级研发创新体系建设

对于有多家技术、产品相似度很高的下属企业或者事业部的集团型公司而言，将所有基础研究、技术开发工作分散到各个企业（事业部）的做法是低效的，是难以构建公司研发创新核心竞争力的。

建立集团中央研究院—企业（事业部）两级研发创新体系，分工协作开展研发创新工作是西门子等世界一流创新企业的关键最佳实践。中央研究院主责战略性的、面向公司中长期发展的、共性的规划、研究与开发工作；企业（事业部）直接面向客户，主责中短期的产品规划、个性技术开发、产品开发和订单交付工作。

以下是某成套机械装备集团公司两级研发创新体系分工示例（见图2-11）。该集团下属有10家企业，每家企业负责成套装备解决方案的一个环节。

图2-11 集团公司两级研发创新体系框架

图2-12是某科技集团上市公司的两级研发创新体系组织模式设计框架。

不同企业中央研究院的定位与职责会有所不同。集团科技创新决策委员会是集团科技创新的最高决策机构，集团分管副总负责整个集团研发创新的日常管理工作。集团创新管理部负责中央研究院、各企业（事业部）研发创新管理流程与制度建设、监督执行。集团创新专家委员会包括内部专家与外部专家，负责重大研发创新项目的论证。集团中央研究院主责集团基础技术、前沿技术、共性技术、颠覆性技术等的研发与应用，各企业（事业部）主责所负责领域的产品开发与订单交付工作。

图2-12 集团公司两级研发创新体系组织模式（示例）

表2-8总结了集团公司两级研发创新体系建设的主要内容与主要目标。

表2-8 “集团公司两级研发创新体系建设”主要内容与主要目标

具有以下特征的集团企业需要适时考虑建立或优化两级研发创新体系。

（1）研发团队、研发项目主要分散在各个企业，各个企业的研发团队规模几十人到几百人不等，各个企业研发人员专业性强弱不一。

（2）总部基本上没有研发团队，没有直接开展的研发项目。

（3）缺乏集团层面的成套解决方案、主导产品线的系统规划和管理，导致各个企业技术标准不统一，重复开发技术与产品，严重浪费公司创新资源，严重影响客户体验，严重影响公司的中长期竞争力。

（4）对基础技术、前沿技术、颠覆性技术等缺乏集团级的研究与跟踪，缺乏有效的对外合作，严重影响各个企业现有产品竞争力，严重影响公司长期生存与发展。

（5）各个企业80%左右的研发人员主要忙于订单交付和现有产品的微小改进，在产品线规划、新产品开发、现有产品版本升级、核心技术（关键技术）开发、新业务领域战略机会洞察、技术标准化、功能模块化，以及产品平台开发等方面投入人员、时间和精力严重不足，严重影响现有产品竞争力，影响企业中长期竞争力。

（6）各个企业重复开发机械、电气、软件等共性技术（模块、子系统），并且标准不统一，浪费公司研发资源，影响客户对成套产品的体验，影响客户价值实现，影响公司品牌形象。

（7）各个企业对机械、液压、电气、软件、外观设计、工艺等专业人员的专业性的要求基本一致，但是各企业同类专业人员之间缺乏技术分享与交流，专业人员也不能在各个企业之间合理流动。

（8）各个企业存在很多同类原材料/零部件标准件的选型与采购，但这些原材料/零部件缺乏集团层面的选型标准，采购也是各个企业独立进行，缺乏集团层面的规模经济性。

（9）缺乏集团层面的技术知识共享系统，企业之间的专业人员不能高效相互学习与交流，不同企业重复开发同类技术，浪费公司创新资源。

（10）缺乏集团层面的统一、标准的研发与产品创新管理体系，各个企业都强调自己的“特点与不同”，集团无法对各个企业的研发创新项目进行统筹决策与管理，无法对各个企业的研发创新绩效进行有效考核与激励。

三、产品创新管理4P体系建设

产品创新管理涵盖从创意到退市的产品全生命周期管理。有效、高效的产品创新管理能够帮助创新型企业快速、保质、低成本地开发和上市成功的创新产品，提升企业新产品开发和上市成功率，提升企业创新投资回报率，实现企业持续有机增长。

知行信在近20年的创新研究与咨询实践中，总结出了产品创新管理4P体系（见图2-13），帮助创新型企业实现持续成功创新“可复制”。

图2-13 知行信产品创新管理4P体系

知行信产品创新管理4P体系包括创新绩效管理（Performance）、创新团队管理（People）、创新流程管理（Process）和创新项目管理（Project）四部分，分别回答“做成什么”“谁来做”“如何做”“做什么”的问题。实现预期的创新投资回报是企业产品创新管理的目标，企业要通过有效的创新项目管理实现创新绩效目标。企业进行有效的创新项目管理的前提是建立有效的跨职能创新团队和公司级的端到端的新产品开发管理流程。

规范有效、公司级、端到端的产品创新管理流程体系（见图2-14）是确保企业持续成功创新“可复制”的关键。端到端的新产品开发流程分为创新前端管理、产品开发管理和产品交付管理（Product Delivery Management）三个大的阶段，细分为8个阶段、8个决策评审点。

图2-14 规范有效、公司级、端到端的产品创新管理流程体系

产品经理及产品管理团队（PMT）对产品进行端到端的全生命周期管理，是产品的“主人”。

创新前端管理包括产品创意产生、产品概念开发和项目立项分析三个阶段，是产品开发的“输入”，由产品管理团队主责。创新前端管理的有效性很大程度上决定了产品的成败，创新不应该“输在起跑线上”。产品开发管理包括产品设计开发、产品测试矫正和产品上市发布三个阶段，需要任命强有力的项目经理和跨职能产品开发团队（PDT）进行管理。产品开发团队要对产品成功上市负责，而不是对样机制作或产品转量产负责。产品交付管理包括产品生命周期管理（Product Life-Cycle Management，PLM）和产品退市管理（Product Discontinuation Management）两个阶段，由产品管理团队负责，核心目标是通过有效的产品生命周期管理，通过持续销售和交付产品，实现产品预期的投资回报。

表2-9总结了产品创新管理4P体系建设的主要内容与主要目标。

表2-9 “产品创新管理4P体系建设”主要内容与主要目标

续表

存在以下问题或挑战的企业需要适时考虑建立、优化或重构产品创新管理体系。

（1）新产品开发项目周期长，开发过程中产品需求、技术方案变更频繁，开发过程中不断“返工（Rework）”，开发周期一再延长，产品上市时间一再推迟，错过产品的最佳上市窗口期。

（2）新产品开发项目质量问题多，开发出的产品稳定性、可靠性不高，很多质量问题在客户使用产品时才“被客户发现”，企业总是“重复犯同样的错误”，甚至总是重复犯“低级错误”。

（3）新产品成本控制不严，新产品的成本严重超出预期，导致产品定价过高，或者利润很低，影响产品销量与盈利能力，甚至导致产品上市失败。

（4）新产品开发主要由“研发部”负责，没有组建真正的跨职能产品开发团队来负责新产品开发工作，各职能部门只是有空时“帮帮忙”。职能部门之间沟通协调困难，项目管理“三多”：“会议多、邮件多、微信群多”。

（5）公司缺乏公司级、端到端的新产品开发流程，项目推进主要依赖个别“能人”的经验。有些公司虽然建立起了基于ISO9000体系或者IPD（集成产品开发）体系的新产品开发流程体系，但是这些流程主要是由研发部制定和执行，很难向其他部门推行，流程执行流于形式。

（6）由于缺乏强有力的跨职能团队与规范的新产品开发流程支撑，新产品开发项目主要靠“项目经理”个人责任心与经验推进，项目经理普遍非常疲惫，充满挫败感。

（7）项目经理有做好项目的责任，但是缺乏资源调动的权力和对项目团队成员考核的权力，项目经理沦为“项目协调人”，实际上很难有效推进项目。

（8）研发人员主要考核个人与过程，而非考核项目团队与项目结果，导致个人业绩很好，但是项目业绩很差，甚至项目失败了，部分研发人员还能发放奖金。

（9）缺乏专业的产品经理与产品管理团队来负责产品的全生命周期管理，导致客户需求研究不深入、项目可行性分析不严谨，很多没有“钱景”的项目进入了新产品开发流程，浪费了公司大量宝贵的研发资源。对产品上市过程及产品生命周期缺乏有效管理，本来很有“钱景”的项目没有实现预期的投资回报。

（10）由于缺乏规范、有效的新产品开发流程，研发新人的培养主要依靠“师父带徒弟”的方式进行，不同的师傅带出来的徒弟技能相差很大。由于缺乏严肃的项目文档与CBB模块提取要求，项目人员变动或离职，导致项目很难交接；或者在不同的项目中重复开发相同的技术、重复开发类似的功能模块，浪费公司宝贵的研发资源。

四、各类创新人才培养

企业所有的事都是人做的。只有专业的人才能做成专业的事。企业一些重要的事情没有做好，关键原因是缺乏足够数量的专业人才。为保证企业持续、健康、快速成长，企业必须有计划地、有效地培养各类必需的专业人才。只有将创新体系建设与创新人才培养并重，创新型企业才能实现“持续成功创新”。

创新人才不只是研发人才！光有大量的研发人员，没有专业的管理人才、经营人才，企业是不可能实现“持续成功创新”的。规划、引聘、选拔各类创新人才，为各类创新人才“赋能”，是企业各级管理者的核心职责。

知行信在近20年的创新咨询与培训实践中，总结出了“1+6”创新人才培养体系（见图2-15）。

图2-15 知行信“1+6”创新人才培养体系

该体系包括领导类、管理类和技术类三类创新人才。其中，领导类最重要的创新人才是对企业“持续成功创新”负责的首席产品官（CPO），管理类最重要的创新人才是负责产品全生命周期管理的产品经理，技术类最重要的创新人才是对产品整体技术实现负责的系统工程师。

表2-10总结了各类创新人才的培养对象与培养目标。

表2-10 “1+6”创新人才培养的主要对象与培养目标

续表

存在以下问题或挑战的企业，需要考虑系统培养各类创新人才。

（1）公司各专业研发人员不断增加，但是产品经理、项目经理等产品经营与管理人才的培养没有跟上，导致研发管理混乱，研发人员越多，研发人均产值与人均利润反而越低。

（2）公司有分管研发的副总，但研发副总主要是对“技术实现”负责，而不是对研发创新投资回报负责。公司各位高管均与产品管理相关，但是企业缺乏真正的创新领导者——对企业“持续成功创新”负责的首席产品官（CPO）。

（3）公司没有产品经理职位，或者虽然有产品经理职位，但是产品经理角色定位不清晰、产品经理专业性不够，公司缺乏专业的“客户代言人”，公司客户需求主要来源于销售人员或者售后服务人员，客户需求洞察不系统、不完整、不深入、不正确。

（4）公司的新产品开发“项目经理”其实是研发部的“研发代表”，缺乏领导跨职能产品开发团队的权责与能力，不能有效协同各职能部门推进项目，不能真正对新产品成功上市负责。

（5）缺乏公司级、专业的流程经理，新产品开发流程主要由研发部制定和推行，其他职能部门普遍不愿遵循。新产品开发流程缺乏监督执行、绩效度量与持续优化，流程建设与管理流于形式。

（6）公司缺乏系统工程师职位或者缺乏专业的系统工程师，各专业研发工程师各自为政设计和开发产品，产品开发过程中频繁返工（Rework），导致产品开发和上市周期大幅延长，产品稳定性、可靠性不高，产品成本超出预期。

（7）公司缺乏掌握系统的产品标准化设计与开发方法的各专业资深工程师，研发物料和标准器件选型混乱，定制部件多，已经掌握的技术缺乏标准化“封装”与重用，产品缺乏模块化平台架构，导致重复开发技术，重复开发同类产品，很多骨干工程师疲于响应订单项目的定制研发需求。

（8）各个专业的研发工程师来自“五湖四海”，有的是刚毕业的大学生、研究生，有的是来自不同行业、不同管理素养的科技企业，公司对这些工程师缺乏系统的团队管理、流程管理和项目管理培训，研发工程师的日常沟通协调缺乏“共同的创新语言”，影响工作协同效果，影响公司创新业绩，影响专业人员士气。

五、产品标准化管理体系建设

从原理上说，很多企业是“项目型企业”，而不是“产品型企业”！这些企业订单交付的产品中定制化比例太高，标准化比例太低，导致很多订单项目盈利情况很不理想，客户满意度不高。进行有效的产品标准化管理，大幅提升产品标准化比例是由“项目型企业”走向“产品型企业”的必由之路。

企业产品标准化管理的核心逻辑：基于模块化的共用产品平台，开发标准化的基型产品；基于标准化的基型产品发布型号产品，或者交付定制化的客户订单，实现“大规模定制”，实现客户与企业“双赢”。标准化与定制化并不冲突，产品标准化做得越好，企业越有时间和精力响应客户定制化需求。可以说，越标准化，越定制化！

知行信产品标准化管理体系主要包括四个方面的内容：原材料/零部件归一化管理，技术重用化管理，产品功能模块化设计，产品平台化开发（见图2-16）。

图2-16 知行信产品标准化管理“四化”体系

原材料/零部件归一和技术重用是产品模块化设计的前提，产品模块化设计是产品平台化开发的基础。基于模块化的产品平台定义基型产品，基于基型产品交付定制化的订单。基型产品的标准化率达到95%左右，定制只占订单交付项目的5%左右是比较好的产品标准化管理。

表2-11总结了产品标准化管理的主要内容与主要目标。

表2-11 “产品标准化管理”的主要内容与主要目标

存在以下问题或挑战的企业，需要考虑系统提升产品标准化管理水平。

（1）企业原材料/零部件品类多、品牌多、供应商多，导致原材料/零部件采购、供应、验证、管理困难，占用大量仓储空间，入库、出库烦琐，缺乏采购“规模经济性”，备品备件、维修维护、售后服务成本高。

（2）企业在新技术、新产品开发项目中没有强调技术要素的提取与标准化“封装”，“技术”都存储在技术人员的脑袋里，没有形成标准化的、可以“重用（Reuse）”的文档，技术人员离职后相应技术也从企业中流失了。同一家企业的不同事业部、不同研发人员重复开发同类技术，造成严重的研发创新资源浪费。资深研发人员困在现有技术的重复开发中不能自拔，没有时间和精力去研究新的技术，工作缺乏挑战性，缺乏职业成就感。年轻的研发人员缺乏可以快速学习新技术的技术知识库，主要靠“自学”，研发人员成长慢，工作中充满挫败感。

（3）一些企业产品（或解决方案）结构复杂、涉及专业多、开发周期长、产品单值高、客户定制化需求多、产品运维服务难度大，应该采取模块化设计，但是实际上产品的大多数子系统采用的是“一体化设计”，导致客户定制化需求难以满足，订单交付周期长，产品出现问题难以快速、准确定位，产品损坏只能“维修”而不能快速地“更换”模块化部件，严重影响客户满意度，严重影响产品盈利能力。

（4）由于产品不是模块化设计的，产品开发缺乏平台思维，针对不同细分市场的同类产品分别单独开发，而不是基于模块化的共用平台开发，导致产品开发周期长、产品稳定性、可靠性低，产品成本高，产品线更新换代慢，企业产品线整体投资回报率低，企业缺乏基于平台、难以模仿的中长期竞争力。

六、订单交付管理4P体系建设

创新型企业需要“高效创新（0→1）”与“卓越运营（1→M）”并重。高效创新是卓越运营的前提，卓越运营是企业实现研发创新预期投资回报目标的保障。

订单交付管理是卓越运营的核心内容。订单交付管理（Order Delivery Management，ODMTM）是指从销售机会获取到订单交付回款的端到端的全流程管理。创新型企业通过建立卓越运营体系，大幅提升订单获取机会，大幅缩短订单交付周期，大幅降低订单交付质量问题，大幅降低订单交付成本，大幅提升客户满意度，大幅提升订单项目投资回报率。

知行信在近20年的创新研究与咨询实践中，总结出了订单交付管理4P体系（见图2-17），帮助创新型企业实现卓越订单交付“可复制”。

图2-17 知行信订单交付管理4P体系

知行信订单交付管理4P体系包括订单绩效管理（Performance）、订单团队管理（People）、订单流程管理（Process）和订单项目管理（Project）四部分，分别回答“做成什么”“谁来做”“如何做”“做什么”的问题。实现预期的订单项目利润目标是企业订单项目管理的目标，企业要通过有效的订单项目管理实现订单绩效目标。企业进行有效的订单项目管理的前提是建立有效的跨职能订单交付团队和公司级的端到端的订单管理流程。

以客户为中心、公司级、端到端的订单交付管理流程体系是确保企业卓越订单交付“可复制”的关键。端到端的订单交付管理流程分为订单前段管理、订单中段管理和订单后段管理3个大的阶段，细分为10个阶段、10个决策评审点（见图2-18）。

图2-18 订单交付框架流程

订单交付项目经理及跨职能订单交付团队（ODT）对订单项目进行端到端的全生命周期管理，是订单项目的“主人”。

订单前段管理包括营销战略制定、目标客户拓展和项目投标管理3个阶段。标准化程度高的产品是创新型企业卓越地进行定制化订单项目交付的前提。产品经理或解决方案经理应该为大客户经理、售前支持工程师提供标准化程度尽可能高的产品或解决方案，避免大客户经理随意承诺客户，避免售前支持工程师随意制定投标方案。

订单中段管理包括项目启动、设计开发、采购外协与生产齐套4个阶段。产品的标准化、模块化程度越高，与客户沟通需求的周期就会越短，订单项目定制设计开发的周期就会越短，自制或外协定制件的数量就会越少，生产齐套的周期就会越短。很多企业由于产品的标准化、模块化程度不高，难以做到“勾选式设计”，导致订单齐套周期太长，最终大幅延长了整个订单交付周期，订单交付质量也难以保证，订单项目成本也大幅增加。

订单后段管理包括安装调试、移交收款与运维服务3个阶段。一些企业定义的订单交付周期［订单线索到回款，LTC（Lead To Cash）］不包括运维服务。知行信认为，运维服务也是订单交付管理中非常重要的一部分。对于企业而言，移交收款可能意味着订单交付完毕。但对于客户而言，订单移交后才是产品（设备）使用的开始，客户实现“投资回报”可能还需要几年的时间。优质的运维服务不但可以帮助客户更好地实现“投资回报”，而且很有可能为企业带来更多的重复购买、交叉购买与引荐购买机会。

表2-12总结了订单交付管理4P体系建设的主要内容与主要目标。

表2-12 “订单交付管理4P体系建设”的主要内容与主要目标

存在以下特征、问题或挑战的企业需要适时考虑建立、优化或重构订单交付管理体系。

（1）订单交付为系统产品，订单金额大、交付内容多、交付周期长、交付任务复杂。

（2）订单交付时有定制研发、有定制生产、有现场安装调试。解决方案（系统集成）类企业、设备类、软件类企业的订单交付管理往往比较复杂。

（3）订单项目多，订单项目缺乏有效分类与排序，大幅延期交付的项目占比高。

（4）订单交付质量问题多，客户投诉多，客户满意度不高。

（5）订单回款周期长，进度款延期回款多，尾款回收难，公司现金流不理想。

（6）各职能部门职责不清，配合不畅，沟通协调困难。

（7）订单交付综合成本高，人均产值、人均利润低，订单项目利润微薄或亏损。

创新者行动

公司首席产品官（CPO）组织中高层管理者分析企业创新体系建设的六个主要方面分别存在的主要问题，明确改进重点，有效建设和持续优化创新体系，实现企业持续成功创新“可复制”，让创新体系成为企业难以模仿的核心竞争力。

创新案例 华为公司集成产品开发（IPD）体系建设实践

华为创立于1987年，是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。2021年华为约有19.5万名员工，业务遍及170多个国家和地区，服务全球30多亿人口。

2021年，华为实现营业收入6368亿元，净利润1137亿元，经营性现金流597亿元。在重压之下仍强力投入研发，持续创新，2021年研发费用额和研发费用率均处于近十年的最高位。近十年华为累计投入的研发费用超过8450亿元，2021年从事研究与开发的人员约10.7万名，约占公司总人数的54.8%。2021年，华为研发费用支出为1427亿元，约占全年收入的22.4%。截至2021年12月31日，华为在全球共持有有效授权专利4.5万余族（超11万件）。

面向未来，华为将沿着数字化、智能化、低碳化方向前进，持续加大投入，依靠人才、科研和创新精神三要素，力求实现技术底座的重构。在这个基础上，华为集结各种ICT技术和全球经验，协助各行各业的客户开展数字化转型，为客户和社会创造价值。

华为30多年的发展可以分为4个阶段，如图2-19所示。

图2-19 华为公司发展阶段划分

华为是在刚刚走出艰难创业阶段，走向快速成长阶段的过程中导入IPD体系的。IPD体系的导入和持续优化为华为持续成功创新奠定了坚实的基础。

一、华为为什么要导入IPD

1.华为遇到了与IBM当年遇到的非常类似的研发管理问题

1997年任正非到美国考察时，访问了IBM，谈到了公司在研发管理方面存在的问题和困惑。随着公司规模的迅速扩大，华为的产品线越来越长，但是研发效率、产品质量与响应速度等方面爆发出的问题越来越多，集中表现在以下方面。

（1）串行研发导致开发周期很长，产品研发被动地响应市场需求，缺乏整体规划，导致维护成本很高，影响了客户的满意度。

（2）研发部门重视对技术与功能的开发，但对产品的可靠性与稳定性则重视不够，产品研发闭门造车、脱离客户需求，研发浪费十分严重。

（3）产品交付质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食了利润。

（4）严重依赖英雄，成功难以复制，部门墙较厚，组织能力较弱。

（5）缺乏结构化端到端流程，运作过程割裂，内耗严重，等等。

1997年，华为研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6。

2.IBM有效地解决了自身遇到的研发管理问题

IBM的高管介绍说，IBM在发展过程中也面临过同样的问题，这些问题几乎导致IBM公司破产。

IBM创立于1896年，1981年推出世界上第一台个人电脑。经过多年的快速发展，1987年IBM的股票总面值达1060亿美元，超过福特汽车公司。取得巨大成功的IBM逐渐开始走向保守、僵化和自负，在1990—1993年连续亏损，仅1992财年就亏损了81亿美元，创造了当时美国历史上一年亏损最多的纪录。

1993年，郭士纳临危受命，通过大刀阔斧的改革让IBM起死回生。IBM建立了“以客户为中心”的企业文化；半年之内裁掉4.5万名员工，建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制；采用IPD研发管理模式，缩短产品上市时间并提高利润，等等。很快，郭士纳的改革呈现出卓越的成效，1994年IBM盈利30亿美元，1997年营业收入高达785亿美元，重塑了IBM的辉煌。

IBM公司在PACE方法的基础上，结合公司的实际情况，系统地解决了存在的主要研发与创新管理问题，并总结出了集成产品开发（IPD）方法。

3.IBM是持续成功创新的国际大企业，学习IBM才能成为IBM，才能超越IBM

任正非指出，华为的目标是要成为国际性的大公司。IBM是年营业收入近1000亿美元的百年企业，其成功经验非常值得华为学习。华为只有学习这些大公司，才能成为大公司。只有学习IBM才有可能成为IBM，甚至超越IBM。任正非曾当着IBM顾问的面说，华为学习IBM的目的就是要超越IBM这个老师，只有超越了IBM这个老师，才能证明华为真正学会了IBM的方法；只有超越了IBM这个老师，才能证明IBM方法是真正有价值的。

“我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的，都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。

“圣诞节美国处处万家灯火，我们却把自己关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了我们访问的笔记，整理出一厚叠简报，准备带回国内传达。我们只有向这些大公司认真学习，才能使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

“听了一天的管理介绍，我们对IBM管理制度的规范、灵活，以及较快的响应速度有了新的认识；对这样一个庞然大物的有效管理有了更多了解；对我们的成长有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模，却不能有效管理，又会面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。

“在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了两天的传达与研讨，这100多页简报激起新的改革火花。”（1998年）

4.华为做的是长线产品，需要系统、规范、有效和高效的研发与创新管理体系才能保证企业持续成功创新

从主观上讲，做长线产品周期长、投入大、参与的人多、管理复杂，需要有系统的研发管理方法做指导；从客观上讲，华为与国际巨头相比还不在一个数量级上，市场竞争非常激烈，没有时间给华为慢慢摸索研发管理方法。

如果我们进入的是短线产品呢，我们无所谓，搞几个人做做，什么IPD也没有必要，就咱们几个说了算，什么文档也不需要，就全记到我们脑子里面，短线产品我们是可以做到的。但是作为长线产品我们是不行的，一个是要缩短研发周期，加强资源配置密度，资源配置的密度就是有非常多的人同时作业，比如说几千人、几万人同时进行一个软件的编辑，同时作业。这个作业就跟一个总参谋部在打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，这个时候的综合行动是很复杂的，你可不要炮弹一个个都打到自己脑袋上，这个战争可不是这么打的。

如果我们在这个大规模、综合性的战争中，没有良好的管理方法，我们不仅没有效率而且浪费我们的资源，大家说浪费就浪费一点嘛，浪费就是以死亡作为代价。在战争中，如果说这个总参谋部的作战体系没有一个非常严谨的作战方案和部署的话，那么肯定是一场战役的失败，失败就意味着一个王朝的灭亡。对华为来说，如果我们也是老失败，我们有这么多资源可失败是没有问题的，但现在我们没有这么多资源可失败，也可能失败一次还可以爬起来，失败两次还可以，但是连续几百次的失败，我们华为肯定就会寿终正寝。（1999年）

二、IPD体系的核心内容

集成产品开发（IPD）（见图2-20）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD吸收了很多PACE的理论精华，并做了相应的取舍和优化。IBM公司在实践中取得成效的同时不断对这一方法论加以改进和完善，形成了IPD的思想及一整套的产品开发模式和方法。

IPD的核心理念包括以下六个方面。

1.新产品开发是一项投资决策

IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发流程中设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、枪毙还是改变方向。

2.基于市场的开发

IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，一开始就做正确的事。

图2-20 IPD体系框架

3.跨部门、跨系统的协同

采用跨部门的产品开发团队（Product Development Team，PDT），通过有效的沟通、协调及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

4.异步开发模式，也称并行工程

就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

5.重用性

采用共用构建模块（Common Building Block，CBB），提高产品开发的效率和质量。

6.结构化的流程

产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

除了IBM，早期还有波音公司也采用了IPD模式。目前在世界上IPD为许多知名公司，如诺基亚、杜邦、思科等企业所采用。华为在IBM的帮助下实施了IPD方法，通过5年以上的努力取得了较好的成效。总体来说，IPD更适用于有一定规模和基础的企业，中小型企业导入时需要进行较大幅度的裁剪。

三、华为IPD实施过程

项目启动之前，IBM报价4800万美元，相当于华为一年的利润！华为财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，你能否负责承担项目风险？”由于IBM一口价，任正非只问一句话：“你们有信心把项目做好吗？”IBM代表沉思片刻，说能。于是，任正非拍板定了项目！加上实施与IT等费用，整个变革共计花了20亿元。

IPD体系建设项目1998年8月开始调研，1999年4月正式启动，2001年7月导入试点项目运行，IBM顾问密集服务期持续了27个月。在此基础上，华为公司在项目实践的基础上，持续对IPD体系进行了优化，到2013年发布了IPD6.5版本。

1.系统诊断

经过半个多月的访谈，IBM顾问对华为的研发与创新管理现状做出了全面的剖析与诊断。在1998年9月20日的报告会上提出了华为研发与创新管理存在的主要问题。

（1）缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。

（2）没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂。

（3）组织上存在本位主义、部门墙，各自为政，造成内耗。

（4）专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制。

（5）项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。

…………

这些尖锐的问题直接触到了华为的痛处，汇报会结束后，任正非庆幸地说：这次请IBM当老师请对了，华为就是要请这种敢跟我们叫板的顾问来做项目。

2.采用“先僵化，后优化，再固化”的方法学习IPD

任正非强调华为在管理方面主要向IBM学习，不要学习很多管理方法，先学会IBM再考虑学习其他管理方法。

我们认为世界上还有非常多的很好的管理，有很多人可能推荐很多好的管理，我说什么管理都学习，那最后的结果就是一个“白痴”。所以我们公司的学习就有一个特点，只向一个顾问学习，只学一种模型，十年、二十年以后华为产值提高到2000亿美元时我们可能会说，学习百家，就是诸子百家，然后我们出来一个新东西，但是我认为现在华为连一家都没学明白，何来新东西？我们这些年的改革失败就是老是有新花样、新东西，然后一样都没有用，因此我认为，踏踏实实，沉下心来就是我们就穿一双美国鞋。（1999年）

面对研发和市场部门的排斥、抵触，1999年11月16日，在IPD第一阶段总结汇报会上，任正非提出“先僵化，后优化，再固化”的变革方针，5年内不许任何改良，5年之后局部改动，10年以后才能结构性改动。“我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。要先僵化后优化。”

创新一定要在理解的基础上去创新，而不是在没有完全充分理解时就表明一些东西，你那是在出风头，而我想那出风头的人就把他请出我们这个小组去，这是第一点。

当然我们让大家去穿一双美国鞋，是我们让美国顾问告诉我们美国鞋是这个样子，到你们中国鞋是不是可能变一点，但这只有顾问有这个权力，我们没有这个权力，下面的员工不要再提很多新的建议，表明自己很有才能，很有才干。（1999年）

3.组建一支强势团队学习和导入IPD

任正非强调一定要挑选沉得下心、责任心强的员工参加IPD团队，一定要踏踏实实、认认真真地学习，不要自以为是。

IPD项目组成员要流动，要将不理解、不认同IPD体系的人赶出项目组，要每月评估一次项目组成员的胜任度。任正非提出，就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。

任正非指出，IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。华为要不断进行自我批判，抛弃一切可以抛弃的东西，虚心向业界最佳学习。IPD项目要求全流程参加，试点小组中每个角色要派两个人，便于滚动推广。

不要把IPD行为变成研发部门的行为，IPD是全流程的行为，各个部门都要走到IPD里来。每一个试点PDT的小组里面要增加两个财务人员、两个采购人员、两个生产计划人员……一个是观察员，一个是主要的小组成员，等PDT试点结束后并要扩展到另外一个PDT的时候，那个主要的小组成员退出来，由观察员承担主要职责，并再增加一个观察员。经过这样不断地滚动，可以将我们公司的所有中高层干部全部滚动参加一次实践。这也是对他们前途负责的一次培训。（1999年）

4.导入试点项目运行IPD

2000年5月17日，华为无线业务部大容量移动交换机VMSC6.0产品作为IPD第一个试点，在IBM顾问指导下经历了10个月的研发周期，整个流程完成了首次试运行。经过在3个产品历时一年的试点，IPD流程在华为取得了比较好的效果，产品研发的总周期降低了50%左右。2002年，所有新启动的项目都按照IPD流程来运作。

基于IPD流程体系，在产品设计之初就引入市场、生产、用户服务、财务、采购等代表，给予他们同等的投票权和发言权。市场代表搜集客户信息形成产品概念，研发代表根据产品概念提出研发方案，估算研发周期、人员、所需仪器设备及所需原材料等信息。财务代表根据相关数据算出须投入的研发人员、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期销售额、利润等。用户服务代表、生产代表、采购代表、品质代表都须提出各自对产品的专业看法。经过所有的代表同意后，形成业务计划书，提交产品线的IPMT（PAC）评审。

5.持续优化IPD

自1998年启动项目以来，随着公司规模的扩大及管理需求的变化，华为的IPD研发管理体系经历了长达15年的持续优化，有力支撑了华为的高速增长。2013年，华为公司发布了IPD体系6.5版本，优化过程，如图2-21所示。

图2-21 华为IPD体系持续优化历程

四、IPD给华为带来的价值

通过对比试点项目和同类项目开发过程，IPD体系的导入为华为研发与创新绩效带来了显著的改善。

（1）产品投入市场时间缩短40%～60%。

（2）产品开发浪费减少50%～80%。

（3）产品开发生产效率提高25%～30%。

（4）新产品收益（占全部收益百分比）增加100%。

IBM不仅给华为带来了规范的IPD流程体系，还带来了知识分享的企业文化。研发的IT求助系统和经验库的建设，保障了新手能够快速求助和学习，尽快胜任工作任务。

怎么理解IPD？我认为其实就是格式化、规范化的方法通过电子流运转起来，不是通过人的感情和人的接触传递。IPD可以大大提高效率，这种规范化、格式化的东西几十年后还可以找到它，找到它还可以发现它是补在哪件衣服上的，把补丁截下来，用丝绸接上去，就变成二十年以后的机器，所以它实际上就是规范化的方法。（2001年）

任正非认为，IPD体系建设给华为带来的最大的价值是改变了公司的研发理念，将研发理念由技术导向转变为客户需求导向。

回想华为到现在为止所犯过的错误，我们怎样认识IPD是有价值的？我说，IPD最根本的是使营销方法发生了改变。我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。（2003年）

五、中小科技企业如何建设研发与产品创新管理体系

以上我们花了较大的篇幅，对华为为什么要引入IPD、导入IPD的过程、IPD的持续优化以及IPD给华为带来的价值等进行了比较深入的介绍，目的是给广大中小科技企业以借鉴。结合作者近20年为中小科技企业提供研发与产品创新管理咨询服务的实践，为中小科技企业创新体系提出以下参考建议。

1.研发与产品创新管理体系是科技企业需要优先规范的管理体系

IPD体系是华为引进的第一个系统的管理方法，在此基础上华为先后引入了ISC（集成供应链管理）和LTC（订单线索到回款管理）等管理体系。从原理上说，华为这样决策是科学的，因为科技企业只有先把产品做好，才能谈其他。一些企业的营销团队很强、生产体系也很健全，就是做不出好卖的产品，公司最终也会走向衰败。因此，规范研发与产品创新管理体系，持续做出有市场竞争力的好卖的产品，是科技创新型企业的第一要务！

2.要循序渐进地学习和建设研发与产品创新管理体系

中小企业要根据发展阶段、行业特点、人员素养等确定学习的重点，切忌贪大求全，全盘照抄。一些研发人员不到100人的科技企业全盘照抄华为IPD体系，导致严重消化不良，产品开发效率反倒大幅降低，最后不得不放弃了对IPD体系的学习和应用。

3.华为导入IPD的方法不一定适合中小企业

华为采用“先僵化、后优化、再固化”的方法导入IPD体系，有其历史条件，中小企业不建议采取这种“僵化”的变革方法，而应该“急用先学”，将IPD体系的有效方法与企业的实际情况相结合，边导入方法边应用和验证方法，最终形成一套符合企业实际的研发与产品创新管理体系。

4.要认识到建立和优化研发与产品创新管理体系是一个艰苦的、复杂的、长期的过程

华为导入IPD体系不但花费了大量的财力、人力，而且导入和持续优化的周期很长。华为IPD体系从导入到全面运用花费了5年时间（1998—2002年），华为IPD体系至今一直在持续优化，2013年发布了IPD体系6.5版本。一些企业对IPD体系建设的复杂性、艰巨性和长期性认识不足，由积极拥抱IPD走向被动放弃IPD，甚至忌讳再谈IPD。有些企业请个培训师讲几天课，导入一些IPD的模板和表单，认为就可以建立IPD体系。还有的企业聘请前华为员工担任流程体系建设经理，期待其能帮助企业建设和推行IPD体系，但效果往往大打折扣。

企业高层管理者需要认识到，企业需要的不是一套僵化的照搬照抄的IPD体系，而是要规范企业的研发与产品创新管理，在创新之路上“少犯不必要的错误、少走不必要的弯路、少交不必要的学费、少冒不必要的风险”，多开发精品创新产品。每个创新型企业应该基于企业自身存在的主要研发与产品创新管理问题、行业特点、人员规模、发展阶段、团队管理素养等循序渐进地学习和应用相应的创新方法，逐步改善创新绩效。学习和运用创新方法要“神似”而不能停留于“形似”，生搬硬套管理方法的结果很可能是东施效颦，适得其反！

六、持续成功创新的华为公司值得学习的主要方面

中华五千年历史上没有出过一家大公司，华为用了不到30年的时间就白手起家，成就了一家全球领先的科技创新型企业。华为的实践值得中国绝大部分企业，特别是科技创新型企业学习。要想成为第一，就该学习第一，要学就学最好的！

即使华为公司在明天倒下，华为公司在昨天和今天走过的路也非常值得我们学习和借鉴！

任正非说，华为没那么伟大，华为的成功也没有什么秘密！华为的成功就一个字：“傻”！华为就像阿甘一样，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入！作者总结了华为“十傻”，与大家分享。

1.“傻理想”：要成为世界级大公司，赚钱不是最重要的

任正非说，中华五千年没出过大公司，华为希望成为大公司，希望在通信领域全球“三分天下有其一”。任正非认为，只有成为大公司才能与大公司竞争。华为坚守理想和目标，不把钱看成中心，认为钱不是最重要的，理想才是最重要的！因而，华为不以“利润最大化”作为企业经营目标，拒绝短视和机会主义，只抓战略机遇，对非战略机遇或短期捞钱机会主动放弃。这是资本和股东做不到的，只有理想主义者可以做得到。

2.“傻干”：持之以恒、专注、执着地做好一件事

30多年来，华为始终对准通信领域这个“城墙口”，聚焦资源，采用密集炮火，实施饱和攻击，终于走向了全球引领地位。华为不盲目多元化，没炒过股票，也没做过房地产，对前进道路两边的各种“鲜花”的诱惑视而不见。

3.“傻付出”：长期坚持艰苦奋斗

自创立以来，华为就始终坚持将“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”作为公司的核心价值观。华为今天的成功是全体华为人“用命博来的”。华为人付出了节假日，付出了青春和身体健康，华为成功靠的是常人难以理解和忍受的长期艰苦奋斗。

4.“傻投入”：在研发与创新方面持续坚持高强度投入，连续投、长期投

华为长期坚持将年营业收入10%以上的费用和公司45%以上的人员投入研发，将研发投入的10%（即年营业收入的1%）以上投入基础研究。

5.“傻分享”：主动稀释个人股权

任正非将个人持有的100%华为股份与员工分享，个人至今持股只有1.4%左右，全公司有10万多人持有公司股份。华为强调不让雷锋吃亏，要让雷锋先富起来。华为强调每年要将利润全部分掉，要将公司现有的优势“耗散”掉，形成新的优势，避免怠惰。

6.“傻管理”：花巨资全面向西方大公司学习管理方法

华为从1998年开始系统向IBM公司学习管理方法，先后导入IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链管理）和IFS（集成财经管理）等管理体系，以打通端到端全流程，提升内部运作效率。任正非强调，在年营业收入没有超过1000亿美元前都坚持向IBM学习，并且只学习IBM这个“老师”。任正非要求华为人慎谈“华为式管理”，慎谈“中国式管理”。

7.“傻融资”：不上市，不圈钱

华为是目前世界500强企业中极个别的没有上市的企业。任正非认为，与其让不创造价值的“资本家”分享公司的盈利，不如让直接的价值创造者——员工分享公司的盈利。华为故意远离资本力量的诱惑与控制，以便能坚守理想，实现企业战略目标。华为不愿意通过股票市场制造成千上万的“一夜暴富”的华为员工，以免员工产生怠惰，瓦解华为的凝聚力和战斗力，不再能坚守“上甘岭”，坚守理想。

8.“傻授权”：实施轮值CEO制度

任正非多次强调，其家族成员永不接班。任正非不希望“企业家的生命成为企业的生命”。任正非将董事长的位置让出来，将CEO的位置也让出来，只担任不怎么管事的总裁一职。公司的日常运作由3位轮值CEO负责。任正非主要通过思想、通过讲话对公司进行管理。任正非为人低调务实，不作秀，不宣传个人，很少面对媒体。

9.“傻服务”：一定要对给我们钱的人最好

华为认为，客户是企业的衣食父母，只有客户给企业钱，所以一定要对客户最好。华为坚持以客户为中心、以客户需求为导向进行组织管理，以优质、低成本的产品服务客户。任正非要求全体华为人面向客户，屁股对着老板，要认认真真、踏踏实实、真心诚意为客户服务。

10.“傻合作”：建立共赢的生态系统

在国际市场竞争中，华为主动采取“以土地换和平”策略，不低价竞争，不将竞争对手赶尽杀绝，主动建立和维护良好的产业生态系统。华为主动与客户、“友商”合作创新。华为善待“同盟军”，在经济危机时确保让同盟军能活下去。

华为很“傻”，但很成功。相反，很多企业很“聪明”，但非常短命。真可谓“傻人有傻福”，“聪明反被聪明误”！

（本节主要内容改编自作者《华为傻创新》一书）