三、危机对组织有哪些影响

我们很自然地会想到危机对组织的财物、声誉、运营的直接影响。此外，组织成员在危机中受到的冲击，也会影响其在组织中的表现，比较常见的包括：“工作效能感”“离职意愿”“组织认同感”“人际氛围/环境”“沟通合作”“生产安全”等。关于这些影响，我们需要知道一个心理学概念——应激反应，它是指个体在危机情境下生理、心理、行为的综合反应。应激反应是个体在非正常情境下的正常反应，并不需要纠正或治疗。但急性的应激反应和持续的应激状态都会对人的决策与行为产生影响，增加决策与行为风险。危机工作者需要了解应激反应在组织危机管理中涉及的群体心理过程和人际动力学。

基于应激心理的研究与事实，给组织管理者的几点思考提示：

1 快速反应时要警惕“直觉”的决策行为偏误

应激会削弱个体的目标导向能力，抑制个体的认知控制和理性推理能力，启动直觉系统，增强已有的认知偏向，造成决策行为偏误（“回避—攻击”“利他—利己”“合作—敌对”）。直觉系统虽然能够提升决策的速度，但同时也增加了决策的风险。

危机对平衡和稳定性的破坏会促使人们对原有的系统和模式进行反思，并激发改变行动的急迫感。但在危机情境下做出人生的重大决定或组织的重大决策并不明智。

危机中常见的认知决策偏误▼

●正常化偏误（normalcy bias）：当危机发生时，因为“希望”能一切如常，而对其紧迫性和严重性视而不见，拒绝做出反应或改变。往往错失反应的最佳时机。

●积极预期偏误（positive outcome bias）：对事情发展的结果做出过分乐观的预期，以致无视当前的困境。

●不作为偏误（omission bias）：认为主动反应导致伤害比不作为导致伤害更糟糕，更不道德。

2 不能指望应激反应立刻就结束

危机事件的处理可以很快了结，但任何心理上的冲击/创伤都有其自然的发展和恢复过程，这是事件性质、个体特质、环境的交互结果。每个人的应激反应强度不同，心理恢复需要的时间长短和过程也不相同，刻意制造的“积极乐观”氛围，有可能会拔苗助长，适得其反。

3 大部分生理应激反应是“不可控”和“一过性”的

危机发生时个体的大脑以完全自动化的方式进行“本能反应”，已经有研究证实，应激状态下个体的注意力、记忆力、思维力、执行控制力、情绪控制力等会受到不同程度的影响，这会直接导致个体的效能感受损，增加安全风险。但令人欣慰的是，多数个体的生理指标和认知功能会在一段时间后恢复到正常状态。（个体的应激反应见本书第三部分）

4 物质的补偿之所以有用，是因为它传递了尊重、公平、理解、支持、爱和希望

物质的损失是所有危机造成的损失里最显而易见的，也是最容易弥补的，人们对“赔偿方案”的纠缠，往往是为了让那些“隐藏的损失”有机会被看见、被安抚。这些需要被弥补的隐藏损失包括：安全需要、信任需要、控制需要、亲密及自尊的需要。