3.2 学家加的垂直产业生态业务模式
有的SaaS企业专注为某个特定行业和细分市场提供工具和解决方案。目前有50多家SaaS企业专注于金融行业，如久金所、因特利等；近60家SaaS企业专注于地产及物业行业，如明源云、聚房宝等；近40家SaaS企业专注于医药医疗行业，如决策易、医管通等；十余家SaaS企业专注于生产制造行业，如黑湖智造、Femrice等；近50家SaaS企业专注于教育行业，如学家加、美阅教育、知言米知云等，还有专注为建筑行业造价师提供工具的广联达等。
垂直行业的专业性会催生很多专注在某些方面提供解决方案的SaaS企业，专注并不意味只能小而美，中国任何一个产业的市场规模都不小，专注于建筑行业、为造价师群体提供工具的广联达也可以做到年营收超过40亿元，员工近万人。
垂直产业的生态业务专注于某一个产业进行纵深发展。在中国，任何一个产业在面对数字化升级时，都需要基于产业认识、资源、上下游全链的基础数字化设施，选择不同专业方向的数字服务商和数字产业大脑。
学家加于2017年开始业务探索，专注为教育行业提供SaaS产品，2018年GMV（Gross Merchandise Volume，交易总额）破10亿元人民币，2019年破100亿元人民币，2021年成为GMV达240亿元人民币的SaaS教育行业的头部企业之一。学家加也是SaaS行业第一家定位于产业数字化服务商的企业。本节介绍学家加的垂直产业生态业务模式。
3.2.1 背景和增长成果
教育行业SaaS产品学家加隶属西安蝉鸣科技公司，创始人张威绝对是一位有情怀的企业家。张威在2013年创立的第一家公司在2014年就被上市公司收购，他个人实现了财务自由。2016年他在某学校听演讲，有三句话给他留下了深刻的印象：教育公平是社会公平的基础，用教育公平促进社会公平，教育公平阻断贫困之间的代际传承。随后，张威研究发现，教育行业信息化领域，国家每年投入上千亿元，非常重视。他坚信订阅模式是未来教育行业数字化升级的必然趋势，于是成为连续创业者，创办蝉鸣科技，探索教育行业的SaaS产品。
2017年学家加产品上市，开始业务探索，2018年GMV破10亿元，2019年GMV破100亿元，2021年GMV约240亿元，成为中国教育行业SaaS的头部企业之一。
3.2.2 增长三阶段
1.增长第一阶段
学家加所在地西安缺少善于增长和营销的人才。学家加为了解决企业增长方面的短板，采取“抱大腿”策略。教育行业正面临着产业数字化升级，而阿里、腾讯都是数字化升级的核心平台提供商，这些大平台除了有流量，还有超级品牌资源和投资补贴。
2016年，蝉鸣科技与支付宝合作，支付宝委托蝉鸣科技开发支付宝App的“中小学”入口，蝉鸣科技编写程序开发代码，将其部署到质保平台里面，同时负责运营，虽然2016年没有什么营收，但是跟支付宝建立了比较紧密的合作。
2017年初，张威发现移动支付开始普及，他认为中小学缴费是个机会，就开始跟支付宝共创学费缴费业务，开创了学家加SaaS产品。同年学家加首先跟支付宝合作，为中小学缴纳学费提供SaaS服务，支付宝有对应的补贴政策，大致一年有2亿元左右，学家加能拿到其中的60%～70%。一个初创公司有支付宝这样的大品牌背书，能够相对容易地获得学校客户的认可，进而大幅降低获客成本，缩短结单周期。
2017年学家加处于摸索的阶段，整个学费缴费业务的GMV实现了10亿元。2018年进入规模化增长，加上支付宝有很好的补贴政策，学家加的GMV突破了100亿元。
2.增长第二阶段
2020年学家加启动跟企业微信的合作，构建渠道体系。
在第一阶段，学家加主要采用电话销售的方式，但电话销售的速度太慢了。为了加速增长，学家加开始引入一些渠道代理商。在扩充渠道初期，张威明确了原则，扩充渠道的目的是做体量，一是要快，二是要量。学家加采用裂变机制，把交学费的佣金给到代理商，裂变政策是介绍5个渠道商，佣金比例从1.5‰提升到3‰。这个裂变政策效果良好，仅仅6个月，学家加就构建了覆盖全国的代理商体系。
2019年学家加GMV突破200亿元，2020年受疫情影响GMV接近150亿元。
3.增长第三阶段
在第三阶段，学家加形成渠道、电商、商务拓展三层网络销售结构。学家加针对核心中小学数字化服务业务，通过渠道推进学校数字化政策落地，商务拓展团队入校推广和提供解决方案，电商作为辅助，形成3种方式互相支撑的营销模式。2021年实现了GMV达到240亿元，覆盖超过10万所中小学。
3.2.3 3个关键点
1.文化驱动
学家加的大部分核心员工都是应届毕业生，没有太多的工作经验，但他们心态开放，乐于拥抱先进的业务方法论，勇于试错，学习与迭代的效率高。学家加目前500多名员工，公司氛围活跃，呈现出高增长企业的状态。
学家加发展初期没有管理体系，企业发展主要靠企业文化推动，组织非常扁平，内部没有“总”这样的称呼，团队一直秉承谦虚、开放的态度，在他们看来谦虚尤其重要。学家加组织内倡导向先进的组织学习，有一个阶段学家加公司内部倡导“前人的经验就是我们的基础”。做一件事之前，学家加的员工一定是积极向别人学习，找对标公司，虚心请教，全盘研究，总结成功经验，把别人的经验变成自己的出发点，因地制宜进行改造。
2.先找标杆
学家加向支付宝学习绩效管理，向美团学习业务管理体系，向今日头条学习规模化电销管理。最近，学家加正在向链家和贝壳学习优质服务理念。学家加对自己的定位是中小学学校的首席信息官，辅助校长完成学校数字化升级。因此，服务能力提升和服务体系搭建对于学家加很重要，本质上讲，学家加未来是做服务的科技公司。
3.抓住杠杆
每家成功的企业一定会有独到的优势，也就是成功的基因。学家加给我的印象就是做事讲究策略和效率，总是能找到抵达成功的最短路径，这在创业企业中非常难得，也是因为这样的底层能力让学家加能够实现2年GMV破百亿元。
《格鲁夫给经理人的第一课》一书中明确提出了杠杆率的概念，对于“抓住机会永远比解决问题有用”这句话，张威很有感悟。学家加团队养成了一个行为模式，做一件事之前就要思考这件事怎么做能让杠杆率更高，从战略层面找到实现目标的最短路径。
举个例子，学家加最初考虑学校用SaaS工具收学费是不是一个真实的需求。一般企业的做法可能是直接找学校进行调研，但这种方式花费的时间和人力成本都比较高。学家加团队做的第一件事就是跟支付宝进行沟通，询问有没有学校给支付宝打过电话，想通过支付宝收学费。结果发现支付宝的客服确实接过类似的电话，而且还不少。于是学家加给这些学校做回访，了解用户需求，同时通过在线方式推销学家加收银SaaS产品。学家加的收缴学费产品从定义到销售实现了极短路径，并且营销成本很低。
3.2.4 垂直产业生态业务
1.定位产业服务商，做教育行业的开放平台
双减政策之后，教育的主战场回归到校内。作为教育主战场的学校，被国家和社会寄予更高的期望。学生在校时间增加了，不仅课堂内外的时间增加了，学生在学校图书馆、食堂、运动场所的时间都增加了。老师的时间和精力是有限的，对于学校来说，面临着一个巨大的挑战，需要引入外部机构的力量共同服务学生和学生背后的家庭。
张威看到，学校需要联合服务提供商、工具提供商、内容提供商，一起服务家庭。未来会有一个新行业崛起，就是校园服务。学校客户的生命周期相比企业客户长，全生命周期价值更高，校园服务是一个规模很大的市场。张威认为，本土学校服务市场拥有上千亿元甚至几千亿元的市场空间。
学家加定位于教育行业的数字化服务商，站在校长的角度以学校需求为中心，做一个开放平台，引进教育生态的独立软件开发商。阿里云、腾讯云这些大型IaaS平台跟学家加的定位并不冲突，学家加是教育行业的服务整合商，为中小学校提供服务入口，辅助中小学校完成数字化升级，实现学校教学质量和效率的提升。
产业数字化发展一定是垂直的，数据只是生产原材料，产业的专业认知模型才是做出聪明决策的生产工具，而学家加要一方面掌握产业数字时代的生产工具，另一方面成为教育产业的流量入口和服务平台。
2.以校长为中心，为学校提供服务
学家加对自己的定位是，站在校长的角度，保持立场一致。张威分析了很多教育公司的案例，大多数生存周期只有三五年。这些公司做了很多主观的产品，通过强销售方式卖给学校，因为不是学校端的强需求，所以学校就很难用起来。没有给学校创造价值，时间久了，校长也很痛苦。另外，学校以教职人员为主，不太可能建设一支庞大的IT团队，同时优秀的IT人才也更倾向去互联网、高科技公司那些同类人才聚集的企业。学校有自己的CIO（Chief Information Officer，首席信息官）几乎不太现实。
学家加提出，学家加外派CIO给学校提供技术支持。这区别于传统的“外派专家”，因为这些IT专业人才既是学家加的员工，也是校长的左膀右臂，为学校制定合适的数字化方案。CIO不是提成制，而是绩效奖励制，营收来自校长对他的满意度和学校数字化赋能关键指标的实现。学家加的CIO要做成学校的CIO，而不是“外派专家”。产业服务是学家加未来的长期战略，学家加同时建立开放平台，以独立软件开发商的方式去做产品，让学家加的CIO站在校长的角度帮助校长选择合适的产品。
SaaS的本质是服务。学家加如此彻底地将自己的业务回归到产业服务上，在SaaS行业是少有的。互联网时代，掌握流量是关键；数字时代，掌控产业服务是关键，产业用户要的是实实在在的降本增效。
3.长久大于规模
张威认为，对于SaaS企业来说，长久大于规模，企业应该追求的是长期主义，而非短期的规模化发展。学家加也曾陷入过一些规模化发展的陷阱，想着快速扩大体量，成为规模最大的独角兽，再成为行业头部企业。从2021年开始，校园服务市场崛起，张威开始思考“长久大于规模”，公司发展得更久、更健康，可能比早期追求规模更有价值。
长久大于规模，冷静客观地看待SaaS这个行业，回到客户和产业的数字化发展需求，提供切实的价值。
在我看来，创业者有三类，为生意拼命的、为事业拼搏的、为情怀奉献的。我从心底敬佩张威这样的连续创业者，财富自由后仍然选择了一条正确且艰难的道路，在两三年内实现百亿级的规模增长后仍然能谦逊地否定昨天的自己，重塑底层思维，转向精耕细作的长期发展。
数字时代和互联网时代的本质有很大区别。互联网时代，头部企业追求规模，因为有了规模就拥有了网络效应（客户从某种商品或服务中获得的价值或效用取决于兼容产品的客户数量，客户越多，客户获得的价值就越高），所以互联网企业都追求更大的市场份额，更大的客户规模。数字时代是纵深的发展，因为深度专业认知被先进技术赋能，促使产业升维发展。任何一个产业被数字化赋能，都需要产业大脑，需要数字化的服务商。