1.1 理解企业战略管理

随着市场环境变化的速度不断加快，人们越来越意识到战略管理对企业未来生存和发展的重要性，它能帮助企业解决影响组织未来发展最重要、最基本的问题。

1.1.1 什么是战略和战略管理

要想理解战略管理，我们就要理解什么是战略。战略原本是一个军事术语，指的是军队作战的谋略。

《辞海》中对战略一词的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”

《中国大百科全书·军事卷》中指出：“战略是指导战争全局的方略，即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战略规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”

《简明不列颠百科全书》诠释战略一词说：“战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”

德国军事战略家冯·克劳塞维茨说：“战略是为了达到战略目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。”

后来，战略一词被广泛地应用到军事之外的其他领域，如政治、经济和企业管理等领域。在企业管理领域，战略是企业为了在未来的市场竞争中取得良好的经营业绩而做出的一系列的选择和行动，它包括企业的目标、目标的实现路径和策略等。简言之，战略就是做正确的事，就是要有所为，有所不为。

【管理研究】不同管理学家对“战略”一词的定义

国内外管理学家针对企业战略开展了很多研究，不同学者对企业战略赋予了不同的定义。美国著名管理学家钱德勒提出：“企业战略最重要的是目标的决策、相应的路线和资源配置。”美国著名战略学家安索夫指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质，进而通过区分目前产品和市场与未来产品和市场来把握企业的方向，恰当地指导企业的内部管理。美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，战略是通过一种模式把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来的做法。美国哈佛商学院教授迈克尔·波特对战略的定义是“以竞争定位为核心，对经营活动进行取舍，建立符合本企业的独特的适配”。

战略管理一词最初是由美国著名战略学家安索夫提出的，他认为，企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。而美国学者斯坦纳则提出了一种更为狭义的定义，即战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理。加拿大管理大师明茨伯格则提出了战略5P模型，从五个角度阐述战略这一概念：计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。他认为，战略具有多重含义，应该准确理解每种含义，同时也要将多个含义联系起来以形成整体的战略观念。

随着理论的发展和实践经验的积累，战略管理的相关研究成果得到了不断丰富，也因此形成了不同的战略管理思想理论流派，具体如表1-1所示。

这十大战略管理思想理论流派从不同的角度或层次反映了战略形成的客观规律，它们互相补充共同构成了完整的战略管理体系，为不同类型的企业开展战略管理提供了理论基础。

1.1.2 战略管理对企业的重要性

企业为什么需要战略管理？因为现在企业的生存环境越来越恶劣，变化越来越大，往往企业发展到一定程度，很多管理者会形成惯性思维、路径依赖，认为过去的成功路径可以帮助企业实现持续成功。惯性思维一旦形成是很难改变的，当面临环境变化时，惯性思维很可能让企业遭遇失败。巴菲特对其所投资企业的管理层有一个要求：一定不能有惯性思维。企业不能一直沿着过去的成功路径走下去，必须始终保持开放的心态，抱有危机感，不断地颠覆自己以适应不断变化的环境，从而获得长远的发展。从华为创立之初至今，任正非对于成功总是视而不见，即使华为已经成为行业的领先企业，他仍然充满危机感：“繁荣的背后充满危机，失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接。这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

历史规律告诉我们，永远的成功是难以实现的，一旦你满足当下的成就，失败不久就会来临。因此，任正非为了让华为人居安思危，摆脱对成功路径的依赖，以一篇《华为的冬天》的文章打破了华为内部的“太平”局面。

【任正非观点】不要盲目乐观，要居安思危

公司的所有员工是否考虑过，如果有一天，公司的销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会来。面对这样的未来，我们怎样来处理？我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

面对市场的快速变化，无论企业当前取得了多么伟大的成就，如果不能及时地针对变化做出战略变革以适应未来的市场需求，企业最终将付出惨重的代价。

世界著名的剃须刀生产商吉列公司的剃须刀，被称为“掌握全世界男人的胡子”的产品，占全球市场份额的70%以上，但是吉列公司也曾犯过甘于保持现状的错误。20世纪末，剃须刀行业出现了一种新产品——不锈钢刀片。吉列公司担心不锈钢刀片的耐用性会减少许多刀片消耗量，降低其总利润，有可能影响自己主力产品超级蓝刀片的销量，所以迟迟没有做出进入不锈钢刀片市场的战略决定。然而，之后的几年里，吉列公司为其错误的战略选择付出了惨重的代价，其利润在1963年及1964年急剧下降，投资报酬率从40%降到30%以下。

后来吉列公司及时改变其战略，才重新在市场中站稳脚跟。柯达胶卷曾经红极一时，但随着数码相机的出现，它逐渐消失在历史长河之中；诺基亚曾经风光无限，但随着触屏手机的出现，它慢慢地倒下了。这些企业都是因为在变化的市场环境中，试图保持原有的企业战略，没有做出变革，从而导致失败。对此，管理学家彼得·德鲁克指出：“管理者不要想当然地以为明天就是今天的延伸。”

【管理研究】不要想当然地以为明天就是今天的延伸

彼得·德鲁克在其《动荡时代的管理》一书中写道：“管理者不能想当然地以为明天就是今天的延伸。正相反，他们必须面向变化进行管理；变化既是机会也是威胁。”为此，企业应该采取一系列有效的措施，包括把资源向成果集中、抛弃昨天、管理增长、管理创新和改变、制定面向明天的经营战略、给管理者计分卡等。

企业在快速变化的环境里做正确的事，比正确地做事更加重要。联想集团创始人柳传志说：“一个真正好的企业家，一定要有好的战略设计能力与战略实施能力。”因此，真正优秀的企业管理者和企业家们都把很多精力放到了战略管理上。

任正非的主要工作包括三个部分：一是见客户，只有跟客户在一起，才能了解客户需求，了解客户对公司产品和服务的意见；二是内部管理，在各个部门之间走动，了解内部动态、员工思想动态，从而做出管理上的改变；三是与行业领袖、科学家等喝咖啡，我们经常看到关于任正非的报道，今天在美国的某个大学跟教授交谈，后天在俄罗斯的数学研究所跟数学家谈话等，这就是在喝咖啡。在喝咖啡、见客户的过程中，就会对市场形势、客户需求、技术演进形成判断，从而对企业战略制定提供指引。

在战略正确的情况下，科学的管理过程能够把战略目标转化为市场结果。华为所在的行业性质决定了它对管理高度依赖，在这样的行业里，正确的战略加上精准的战术和高效的执行体系，是企业能够持续发展和成功的前提条件，其中战略是第一位的。

【管理研究】不同企业对管理的依赖程度不一

处于不同行业的企业对管理的依赖程度是不一样的。其中，业务的不确定性在很大程度上影响着企业对管理的依赖程度。我们可以将其分为三种类型：一是业务不确定性极高的行业，对管理的依赖程度非常高，比如华为所在的信息与通信技术（Information and Communications Technology，ICT）行业，由于行业技术更新变化快、商业环境复杂等因素，企业需要不断地构建和提升自身的管理能力以持续获得市场竞争力；二是业务不确定性极低的行业，比如白酒、酱油等消费品行业，技术成熟稳定，客户黏性高，企业对管理的依赖程度就比较低；三是业务不确定性处于中间的行业，对管理的依赖程度也是中等的，比如机械、纺织、银行等行业，既不像华为的业务变化那么剧烈，也没有白酒企业那么高的商业确定性。

华为发展历史上在很多关口都涉及技术方向的战略选择问题，幸好华为在重大的历史关头都做出了正确的选择，所以才造就了今天的华为。

1.1.3 企业战略管理的四个关注点

我们都知道，管理既是一门科学，也是一门艺术。华为在其管理体系里，对研发流程、制造流程、营销流程、采购流程等的管理，都有比较成熟的科学方法，体现了管理的科学性。而企业战略管理，并不完全是科学的，需要综合考虑多方面的因素加以平衡，这些就体现了管理的艺术性。因此，我们在谈战略管理的时候一定要重点关注以下几个问题。

（1）从战略内容视角看，战略要坚持“有所为”与“有所不为”。彼得·德鲁克认为：“任何一家企业在任何时期都需要一种有计划地放弃战略，尤其是在动荡时期。对于每种产品、服务、流程或活动，管理者都需要每隔几年自问一个问题：‘假如我们未曾做这件事，以今天我们所知，还会不会做？’由此，及时准确地判断出企业是否能跟得上时代的步伐。如果答案是否定的，那么管理者就应该果断地做出放弃的决策。”专注是企业战略的核心，不同的企业在不同的阶段专注的内容是不一样的。很多企业在发展到一定阶段时，就容易偏离其核心业务，喜欢横向发展，导致核心业务纵向发展的动力和资源就没有了，最终使得企业逐渐走向衰落。

通用电气（GE）公司CEO杰克·韦尔奇刚进入GE时，公司有100多个事业部，每个事业部的市值约为1亿美元，整个公司的市值约为100亿美元。但是杰克·韦尔奇离开GE的时候，公司市值是4800亿美元，是当时全美市值最高的企业。这归功于杰克·韦尔奇对彼得·德鲁克的“有计划地放弃战略”的执行。杰克·韦尔奇认为GE公司的100多个事业部，如果哪个不能做到行业的第一、第二，就得裁掉、卖掉。在这种“有计划地放弃战略”下，GE公司只保留了12个事业部，且这12个事业部都是行业数一数二的。

由此看来，企业在进行战略设计时，要避免过度宽泛、涉足过广。因为，一旦由此造成资源过于分散，企业最终将难以做好每件事，预期目标难以达成，进而导致不良后果。华为作为一家国际化大公司，尽管可选择的业务有很多，但不强求所有的业务都做。

（2）从动态变化视角看，企业要做好随时进行战略调整的准备。战略规划是对未来的预判，但是没有人能够完全准确地预测未来，存在一定的局限性。华为战略做得非常好，但其实华为的战略也不是固定不变的，也会有应急的战略。因此，当企业拿不准未来的战略方向时，就需要有强大的执行能力，快速做出响应，以此弥补战略预判的不足，及时调整战略。

最初，互联网浪潮来临时，华为内部也有人萌生了一些想法，但任正非强调要专注自己的发展，不要被互联网所诱惑。随着互联网及其延伸技术改变了人类的工作和生活方式，华为开始鼓励员工去探索这些未知的无人区……当市场环境等因素发生变化时，企业可以细化甚至革新战略。

（3）从参与范围视角看，企业除了有自上而下的战略，也要有自下而上的战略。一般来说，大部分企业都是领导层制定战略，再逐层进行分解和执行的，但是有时候自下而上制定战略更容易激发组织的活力，带来更多意想不到的产品创意。

美国有一家很著名的公司——3M公司，它总共有6万种产品，涵盖消费、医疗、电子、能源等行业。3M公司在员工管理方面有个15%原则，即员工15%的工作时间是完全自由的，公司不规定你做什么。在这15%的时间里，员工可以在公司大的业务范围内去创新，只要创新想法有商业前景，公司就把它做成一个产品。通过这样的方式，3M公司形成了五大业务领域、6万种产品的格局。

很多成功的产品不是自上而下规划出来的，而是员工在这样一个灵活的环境里创造出来的，这就是自下而上的战略。从表面上看，华为是一个集权公司，战略基本是自上而下制定的，但是仍然有很多产品是自下而上出现的，不完全是规划出来的。早期公司有一个非常成功的产品，它不是研发部开发出来的，而是试验部门在一个产品维护过程当中发现有客户需求，就把它升级成一个好的产品的，这个产品在1997年、1998年每年给公司带来几亿元的销售收入，当时的产品主管还被提拔成公司副总裁级干部。允许创新、允许试错的氛围，对公司来讲也是非常重要的。哪怕是华为这样的公司，都不能完全自上而下地制定战略，必须容纳一定的自下而上的战略，让组织始终保持活力，从而衍生出一些有创意的产品。

（4）从企业生命周期视角看，企业在不同发展阶段的战略关注点是不一样的。企业由于在不同生命周期阶段所获取到的信息和自身能力等方面存在一定的差异性，因此，在不同生命周期阶段有不同的战略倾向。

在初创期和成长期，企业的资金规模和资源获取能力相对较弱，无法与行业领先企业开展正面竞争；各项指标的快速增长可能带来管理混乱和失控问题……对此，企业可以采取集中式和以竞争为导向的战略管理方法，比如利基战略，将资源集中于大企业无暇顾及或被其他企业忽略的目标细分市场，专注于客户的需求和创新，在企业发展过程中逐渐实现规模经济。

美国西南航空公司是创造差异性的典型例子。它主动避开大机场，也不设远程航班，就在中等城市和大城市中的二级机场之间开设短程、低成本和点对点的飞行服务。西南航空公司以高密度和低廉的票价吸引了那些对价格敏感的客户以及偏好方便的客户，这样的战略定位给该公司带来了巨大的商业价值，使其成为航空领域的领先者。

在成熟期，企业的经营环境相对稳定，在发展过程中也逐渐形成了自身的核心能力，这时企业容易出现我们前面所说的惯性思维。因此，这个阶段的企业需要改变战略，进行价值创新，以实现新的飞跃。价值创新的核心思想是企业将全部精力放在为客户和企业创造价值上，主动发现和创造新的需求，开发未知市场，并成为新的行业规则的制定者。

在不同的时期，由于市场环境在不断地变化，用户需求也在不断地变化，这就要求企业能够随时调整其战略发展方向。从创立之初至今，华为在不同的发展阶段，一直都根据自身的资源与市场环境，对企业战略不断进行调整。