迭代企业算法实现深层转型
企业能够持续成长的核心能力之一是变革能力,甚至可以说,高管必须是变革的领导者,而只会走老路的高层就不是真正的高管。但是,纵观全球企业各种变革和转型,成功概率只有1/3。一个重要原因就是企业算法层、管理策略层、管理体系层没有同步进行变革,彼此之间产生摩擦甚至冲突。有的变革只停留在管理体系层,学习标杆做法,做流程梳理和优化,使用新的管理工具,但是管理策略层没有变化。有的引入了新的管理策略,但没有明确地调整企业算法,结果产生了更深的矛盾,导致对外学习越多、管理变革越多,产生的问题越多、员工越辛苦。
举一个例子。随着地产行业竞争越来越激烈,很多企业都想学习万科和龙湖,建立客户研究部门,希望通过更好地理解客户来提高产品和服务能力,实现更好的业务结果。这是管理体系层的改变。
但是,有些企业只是让客户研究部门做分析、写报告,作为产品设计部门的输入。而龙湖的做法,是让客户视角拉通所有业务职能,包括土地投资、产品设计、成本管理、工程管理、营销策略、物业服务、人力资源等,做端到端的优化。这两种不同的管理策略,会导致管理体系层的不同做法。这是管理策略层的改变。
如果在管理策略上选择了端到端优化的做法,企业算法层就必须包括低权力距离(平等)、科学思维、客户导向。为什么?如果没有的话,大家虽然嘴上会说重视客户,但是当客户研究的结果与老板的观点发生矛盾时,做研究的员工难以与老板进行讨论(没有客户导向、没有科学思维),只能听老板的、听上级的(高权力距离)。同时,这样的组织中一定会存在很强的职能壁垒,很难做到跨职能交圈。实际上,在企业中任何有价值的研究,都是决策者把由职务和经验带来的权威,让渡一部分给实证分析和逻辑推理。这是企业算法层的改变。
因此,能够站得住的企业变革,一定要在企业算法层实现迭代。如果一家企业有明确、稳定的企业算法,就能在不同的层级和单元用同样的决策方法处理不同的问题。皮克斯(Pixar)总裁艾德·卡特姆(Ed Catmull)在《创新公司:皮克斯的启示》一书中提到,企业中的大问题和小问题是自相似的,因此不要放过小问题。也就是说,高管必须对关键细节保持敏感。什么是关键细节?与企业算法高度相关的小事情就是关键细节。一旦从高管到员工有了共识,就会主动关注这类细节,从而既能防微杜渐,又能从小处着手来推动大改变。
比如,在两家企业大学的书架上,一个是按照颜色近似度来摆放图书的,另一个是按照科目分类来摆放的,你从中会得出什么结论?按颜色摆放图书的企业倾向于形式重于内容,如果越来越多的员工往这个方向走,企业就会产生更多的无效成本,削弱解决真实问题的动力和能力。
有时候一些用词的选择,也能体现出企业算法层的逻辑和假设。在房地产行业,有不少企业会用“流速”来描述项目的销售速度,比如“流速每月5000万元”。在投资阶段对项目做评估的时候,一些企业会看一个片区内所有在售项目的平均流速,流速越高说明越好卖,以此来预测被评估项目未来的销售速度。但是,这个概念其实有两个很大的问题。
一是颠倒因果。流速这个概念只适用于高频低总价的快消品,如米、油、洗发水,流速反映的是消费者月均支出,具有内在持续性和稳定性,是产生交易的原因。但是,房地产是超低频、超高总价的产品,如果是面向当地人群的项目,实际上是买了的人基本就不会再买,流速只是供需之间产生交易的结果,并没有内在持续性和稳定性。这个概念对于供应严重小于需求的市场或投资类房屋有一定适用性,但是在竞争激烈、房住不炒的市场或做高端产品时,就不适用。
二是放弃未来。把市场的历史数据外推到自己的未来,背后的假设是企业既不会比过去的自己强,也不会比未来的别人强,反映出企业容易满足现状的思维习惯。好的做法是分析当地目前和未来的供应与需求数据、不同类型客户偏好、自身与竞争对手的能力差异点等,形成自己的策略后再设定项目未来销售速度的目标。这种方法实际上隐含了一种直面竞争、持续改进的逻辑,需要团队具有敢于创造不同未来的气势,也能够持续锻炼团队的思考能力。它能让企业在激烈的竞争中越战越强,形成正向循环,是一种面向未来的工作方式。
从企业即算法的视角看,也就可以理解为什么传统的管理咨询模式很难推动企业的深层变革。咨询公司的传统模式是项目制,在几个月内完成明确交付物,从而获得报酬。大部分咨询公司帮助企业解决管理体系层问题,少数高水平咨询公司能从管理策略层切入。但是,在实际做项目的过程中,一定会发生新的管理体系或管理策略与原有企业算法的冲突。这时,大部分咨询团队会选择尊重客户的想法,否则无法完成项目、收到款项。而所谓的客户想法,很可能来自对变革的恐惧,是为了不愿意改变企业算法而提出的借口。
此外,很多时候咨询服务的基本思路是传播行业最佳做法,因为这种思路最容易说服客户:“你看,全球领先的这几家公司都是这么做的,你要想成为他们中的一员,也应该这么做。”但是,最佳做法往往只是对领先企业共性的总结,其深层缺乏一套个性化的企业算法,因为卓越企业一定是少数的、个性的。
企业即算法,管理即决策。企业可以通过让自己的企业算法显性化,形成高层共识,从而更有可能实现规模化成长和成功变革。企业家和具有企业家精神的核心高管,要扮演好“企业算法工程师”的角色,有意识地建构并持续迭代企业算法,对关键细节和其揭示的算法变异保持敏感,从而形成自相似分形、容易规模化的管理结构和体系。如果企业各个层面都能持续做出高质量决策,并能持续优化决策算法,假以时日,很有可能成长为一家卓越企业。
[1] 卡特姆,华莱士.创新公司:皮克斯的启示[M].靳婷婷,译.北京:中信出版社,2015.