2.将使命和价值观转化为制度
你要建立制度，并将自己的使命和价值观转化为公司的管理制度和考核制度。
很多创业公司会吸纳在大公司有工作经验的合伙人。然而，这些有工作经验的精英们并不是总能帮助创业公司带来管理水平的提升，除非他们懂得去了解公司的使命和价值观，并且有制度创新的能力。
令人遗憾的是，大多数的大公司精英们，仅仅是单一维度的守成者。[23]他们所积累的经验，没有包含“从零基础创新制度”的能力。创业公司能从他们那里得到的，往往是一份对大公司管理制度的“拷贝”，或者是根据实际情况的“拷贝删减版”。
殊不知，每个企业的管理制度都是在企业成长过程中积累起来的。这个过程往往是：公司一开始没有管理制度，随着公司规模的扩大、人员的增多，开始需要管理制度。此时有些人会照抄大公司的管理制度或者理论上的制度；有些人则发现制度要符合实际情况，因此从企业自身的能力和所面对的市场出发来“定制”独特的制度。
一般来说，采取后一种制度建设的公司因为更符合客观实际情况，往往会获得成功并发展成为规模更大的成熟公司。此后，他们会借鉴管理学理论，更好地完善公司制度。单一维度的守成者，往往是在公司平台和制度已经趋于完善的情况下进入企业，借助企业平台的力量，包括高水平的创新制度才做出成绩的。
这些成绩，让他们被误认为是创业公司不可或缺的合伙人。如果他们没有对公司制度的形成有系统的、完整的认知，只会拷贝大公司的制度来管理创业公司，彻底失败的概率会极大地提高。
公司的使命，是对公司要解决的问题的探究；公司的价值观，是对公司要以什么方式来达成使命的界定。企业管理制度的核心，就是将上述问题的答案制度化，从而公司不断地积累为达成自身使命采取的手段所需的竞争力。
因此，你应该很容易能找到自己公司的管理制度核心，然后围绕这些核心要点，打造公司的制度体系。
下面将通过一个案例让读者对此有更深刻的理解。
【案例】大客创新咨询公司的使命和价值观
2015年，在一位客户的“怂恿”下，我创办了目前仍在经营的这家大客创新咨询公司。
之所以创办这家公司，是因为目睹了很多创业失败后深陷窘境的创业者，并为之痛彻心扉。回溯这些公司的经历，其实失败的原因并不是难以克服的，多数的失败完全是对商业、创业缺乏最基本的了解而造成的。
此前，我有在营销咨询和战略咨询公司的从业经历，因此我想就自己的商业知识及对创业的理解，应该可以帮助这些创业公司的团队们，减少他们犯低级错误的概率，就能大幅度提高创业的成功率。
你要知道，创办一家咨询公司专门为中小微企业服务，是需要极大的勇气的，原因是：
第一，中小微企业对“为咨询服务付费”没有清晰的意识，他们宁愿花钱报名参加创业大赛，也不愿意请顾问到公司来实际指导工作。
第二，创业公司缺少资金，肯定付不起动辄数百万元的咨询费，所以，想赚钱就要服务大公司而不是创业公司。但开公司，不赚钱怎么生存？
第三，创业团队的执行力和调用各类资源的能力，可能难以胜任执行周密战略方案的任务。方案制定出来后，公司可能根本没钱也没人能执行。
第四，创业公司对咨询服务的需求很宽泛，他们需要咨询公司能在一系列事情上帮助他们。例如他们需要梳理战略、营销、建立管理制度、制定股权激励方案，以及在商业模式创新和技术创新上的指导，甚至还要帮他们面试C级高管、书写商业计划书。但他们能为此支付的费用往往非常有限，要得多、给得少，是创业公司的典型特点。
以上仅仅是一些比较大的困难，细小琐碎的困难简直不计其数。例如在咨询公司创立早期，我们经常会把已经压得很低的咨询费用当中的很大比例转化为创业公司的期权股份以支持这些小企业，从而减少他们的现金支出。部分公司取得发展后，创始人团队往往会对这份签订的股份协议置之不理，就像从来没有这件事一样。我当然可以通过法律诉讼的途径来争取自己的权益，但这就相当于要在自己和创业者一起努力所燃起的“星星之火”上泼一大盆冷水。很多时候，为了保留一些成就感，我们往往会对创业公司的契约失信默不作声。
此外，由于创业公司需要的服务很多，势必要求公司的顾问投入大量的精力，以至于我们每年能接待的客户数量都十分有限，这不利于大客创新形成自己的知名度和品牌效应。当然，我们完全可以像创业营、孵化器一样，吸引大批的创业者加入。可在我看来，那些所谓的创业营和孵化器，难以为创业公司提供细致烦琐的服务。他们往往只是让创业公司凑在一起听课，梳理一些理念或者互相交流一下。
尽管这样的方式或许也可以给创业者带来收益，但这种收益根本无法和咨询顾问式的贴身服务相比。
在一个常规顾问服务周期内，我们会派出资深的顾问参加创业公司所有的高管会议，会跟他们的营销人员一起到一线去开展客户调研活动，还要为他们梳理并输出各种各样的长期方案和临时性方案，甚至为公司面试高管。工作强度和精度，完全不亚于对方的CEO或者COO，其工作效果是创业营和孵化器所不能比的。
要知道，对于创业营来说，一家创业公司只是一个数字。他们在乎的是自己的创业营中有多少家公司，例如100家还是200家。其中的某一家，不过是1/100、1/200，但对于这家创业公司的团队来说，公司就是他们的全部，是100%。
我之所以创办一家专门为创业公司服务的咨询公司，就是源于“让创业不再困难”这一使命。创业营和孵化器的商业模式，无法让我达成自己的使命。在我看来，创业公司更需要一对一精细的深入服务。
随着咨询公司的发展，我们修改并最终确定了公司的使命——让能为别人带来价值的创业不再困难。原因是，很多所谓的创业公司，只是一些聪明人想要“捞”一把的工具而已，他们并不想长期地、持续地为别人带来价值。
而我的价值观或者公司的价值观是，通过持续提供有价值的服务，来达成这一使命。
有了使命和价值观的界定，公司就很容易找出自己的核心制度。例如以下管理制度要点：
[1]不但不通过营销行为获取客户，反而要筛选客户，找出真正的、有利他意识的创业者。
[2]依赖价值输出，例如出书、讲课、分享沙龙及和风险投资公司合作的方式，获得创业公司的关注。
[3]寻找或培养全能型顾问。每个顾问必须有创业经历，还要对专业领域有所研究。例如战略和领导力，领导力和股权设计，商业模式创新和技术创新，电商平台运营全过程等。只有具有π型知识体系的顾问，才能满足创业公司的多方面需求。
[4]提供全面的服务体系，包括VI设计、产品经理服务、商业计划书书写、营销方案制定、股权激励和人力资源服务乃至法律服务等。关于商业的核心部分由自己掌握，其他部分由公司考核后获准的合作者提供。
上述制度和战略核心，确保了公司可以为创业公司提供优质的服务，同时还能让公司得以长期运营。大型咨询公司动辄要花几千万元在杂志和专业媒体甚至高速路广告牌上投入广告，我们没有这部分费用。客户多来自风险投资公司的投后组合和课程的学员，获客成本相当低。这让我们可以为支付能力很弱的创业公司提供服务，而不至于让自己倒闭关门。
当然，你也可以很容易看出来，这些制度的核心要求是公司的顾问团队具有特殊的能力积累，也能为公司积累一些极其特殊的能力和竞争力。积累是持续的，假以时日，独特的竞争力会让我们干成很多大型咨询公司根本无法涉足的事情。
通过对使命和价值观的分析找出公司的制度核心后，细化制度，制定管理和考核体系就十分简单了。我没法把咨询公司全部制度的核心依据都呈现在本书里，但可以说一点非常独特的内容，让你体会到“有效制度创新需要根据自身的实际情况来实现”，而不是照搬别人的经验。公司的考核制度中有一条用于衡量咨询顾问服务水平的指标，跟一般咨询公司同类指标完全不同。我们只考核顾问在服务了一家创业公司后，接受服务的公司是否给他推荐了其他客户。
如果他的客户推荐了一定数量的新客户，并且签约成功，我们就认为他真正服务好了这家公司。否则，我们就会找到他服务的客户，探讨是否需要我们免费把这位顾问做的事情重新做一遍。
据我所知，世界上没有任何一家咨询公司有这样的考核制度。这是我们独有的，也会为公司相应地带来一种极其特殊的能力——注重效果，实现口碑传播的能力。
虽然每年我们都能帮助很多的创业公司取得让人瞩目的成绩，但公司还远未成功。不过，我们有清晰的使命感和价值观，也因此制定了很多适合自己的管理制度。这些毫无疑问地会让公司的能力积累越来越强大。因此，未来的成功只是必然的结果。
