信任所带来的效率是最高的

NOTHING IS AS FAST AS THE SPEED OF TRUST

当人们真正彼此信任的时候……就有了高效率。

——爱德华·马歇尔

如果你不够快，那你就完了。

——杰克·韦尔奇

我永远也不会忘记几年前在纽约一家投资银行的短期工作经历。那天，我们开了一个很折磨人的会，会议的过程暴露出公司内部存在很严重的信任问题。这些问题使办事的速度迟缓，并且对决策的执行产生了极其负面的影响。会后，公司的高层私下对我说：“这样的会议是在浪费时间，没有任何效果。我不信任迈克，我不信任艾伦，实际上，我觉得很难信任这个小组里的任何人。”

我说：“那你为什么不致力于提高信任度呢？”

他很严肃地回答我说：“史蒂芬，你要明白，不管你自己有没有信任，我们没有，我们也没有办法来解决这个问题。”

我强烈反对他这种说法。实际上，我过去20年的生活经历和职业经历使我相信，我们有很多办法来解决这个问题。我们完全可以做到增加信任，并且信任增加的速度要比我们想象的快很多。信任的增加，对提高我们的生活质量，对帮助我们实现目标有着巨大的影响。

即使你有了所有的事实和数据，所有能支持你的证据和所有你需要的背书认可，但如果你没有获得信任，那你什么也做不成。

——奈尔·菲茨杰拉德，联合利华前主席

信任问题会影响所有人

当我在世界各地对听众讲解信任问题的时候，我总会听到人们表达这样的困惑：

• ● 我不能忍受工作环境里的勾心斗角。我觉得自己总是生活在同事对手的阴谋破坏之中。好像每个人都那么自私，那么不择手段地往上爬。
• ● 一朝被蛇咬，十年怕井绳，我怎么能再相信任何人呢？
• ● 我在一个官僚习气很重的组织里工作。办事效率太低，连买支铅笔都得得到批准才行。
• ● 我的孩子们越大就越不听话。我该怎么办？
• ● 我觉得我的工作业绩几乎从未被认可和赏识过。
• ● 我的愚蠢使我失去了一个对我来说太为重要的人的信任。如果有“回放”键，可以按下去让时光倒流的话，我会毫不犹豫地选择别的做法，但不能啊。我们有可能重建关系吗？
• ● 我在工作上如履薄冰。如果我坦率直言，我会被炒鱿鱼的，或者至少被边缘化。
• ● 我的老板总是事无巨细地盯着我们干活，好像我们都不值得被信赖。
• ● 在现在这个充斥丑闻、腐败和道德沦丧的社会里，我感觉像脚下的地毯被人抽走一样。我还能相信什么？相信谁？

那么，如果你处于以上所说的那种境地，或者处于任何一种因为缺乏信任而造成的官僚政治环境中，或者只是低效率的情况，你该怎么办？你是干脆把它当作做事所要付出的成本，还是要尽力改善或改变它呢？

我敢肯定，在这方面你一定可以有所作为。实际上，通过学习如何建立、培育、传递和重建信任，你可以扭转你的境况，并使你未来的生活走上正确的轨道。

技能和技术很重要，但增强信任是我们这个时代最需要的。

——汤姆·彼得斯，商业作家

理解信任

那什么是信任呢？与其给出一个复杂的定义，还不如引用通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇的话。他说：“当你感觉到它的时候，你就知道它是什么了。”

简单地说，信任就是信心。信任的反面是不信任，不信任就是怀疑。当你信任某人，你就对他有信心，对他的诚实、对他的能力有信心。当你不信任某人时，你就对他有所怀疑，怀疑他的诚实，怀疑他的计划，怀疑他的能力，怀疑他的经历。就是这么简单。在我们每个人的经历中，都有过建立在信任和不信任基础上的关系。经验清楚地告诉我们，这两种关系是截然不同的。

现在用一分钟的时间来想一个与你有高度信任关系的人，可以是你的老板、同事、客户、配偶、父母、兄妹、子女或朋友。描述一下你们的关系。是什么样的关系？感觉怎么样？你们沟通得好吗？你们合作的效率高吗？你们从这样的关系中获得了多少愉悦？

现在再想一个跟你有低度信任关系的人。同样，这个人可以是你工作中或家庭里的任何人。描述一下你们的关系。是什么样的关系？感觉怎么样？沟通得如何？是很顺畅的关系呢，还是让你总感觉走在雷区里，或者总被误解？你们的合作是很有效率的，还是总要花与成效不成比例的时间和精力来最终达成协议并付诸行动？你是很享受这种关系呢，还是感觉乏味、沉重、劳神？

高度信任关系和低度信任关系间的差别可见一斑！

就拿沟通来说吧。如果有高度信任的关系，即使你说错了话，别人也会明白你真正要表达的是什么。如果是低度信任的关系，就算你非常注意措辞，精准表达，别人还是会误解你的意思。

现在可以设想一下，在你生活中重要的个人和职业关系里，如果能够增加信任，会带来多么大的不同。

没有信任就没有成功。信任这个词几乎包含在所有的成功要素里。在任何有效的人际关系里，没有信任行吗？不管是婚姻关系，朋友关系，社会关系，还是长期的商业关系，特别是与公众相关的商业关系。

——吉姆·柏克，强生公司前主席，首席执行官

严峻考验

在增强信任方面，对我最有影响的一次经历发生在数年前。那是富兰克林库斯特公司和柯维领导力培训中心合并组建富兰克林柯维公司时的事。经历过兼并收购的人都知道，这种事不容易。对方公司有自己很大的优势。而我们有优秀的人才，一流的产品，忠实的客户和有效的手段。但事实证明，两种企业文化的融合极具挑战性。

作为公司培训教育部门的总裁，我去华盛顿特区与公司约三分之一的咨询顾问开会，讲我们部门的发展战略。但这个我抱以良好预期的会议让我头痛不已。

几周之前，公司新任的首席执行官召集所有的咨询顾问开会，背景是：本来大有前途的合并被大量问题和摩擦所困扰。为了摆脱困境，他创造了一种会议程式，我们，作为公司的领导者，只要听就好了，不能做任何反应，不能就任何事情发表意见。本来预计开4个小时的会议，结果开成了10个小时的“倾销”会议。不允许任何人修正内容，补充背景，提供遗漏的信息，讨论事情的另一面，甚至不能指出我们所处的两难境地。这位首席执行官所讲的内容中只有很少一部分是精准正确的。多数是误读，是人为操纵的或扭曲事实的，有些甚至是明显的错误。内容充满了假设、怀疑、指责和困惑。而我们，作为领导，只能不情愿地接受这个让我们三缄其口的会议程式。

之后我们又开了十几次这样的会议。这种经历，对作为领导的我来说是残酷的。我不能用对事不对人的态度来对待这种问题。我知道兼并收购是困难的事，因为我有华尔街工作的经历，但我以前一直以为只要我们尽力就可以成功。

问题出在我之前设想的太好了。我错在没有专注于与新合并的公司建立信任，而是相信自己的声誉和资质早已为众人所知。但实际情况并非如此，事实上，一半的人信任我，一半的人不信任我。新公司明显地分成富兰克林阵营和柯维阵营。柯维一边的人与我共事过，了解我，他们认为我是真心地努力用客观、公正的标准，为了公司的利益做出决策，而不是为了推行什么柯维路线。实际上我甚至努力避免给人这样的印象。但那些不了解我的人，没有与我共过事的人，不信任我的人，对我的决策就会有相反的解读。

举例来说，有个问题出在我们的一个领导力开发项目使用了圣德斯度假村。这家度假村不是那么好打交道，有的人觉得我们应该把这个项目转移到其他地方。但项目经理强烈坚持我们应该继续在那里举办，因为我们的客户喜欢那里。财务数据显示，我们在那里举办的项目收益要比别的地方平均高出近40%。我的意见是：“既然收益比较好，项目经理也强烈建议保留那里，那我们就想办法跟圣德斯搞好关系吧。”我认为大家应该理解，这完全是从生意角度做出的决策。

但那些不信任我的人没有理解。他们认为我是在推行“柯维路线”，甚至有人怀疑我是不是得到了某种回扣。这种怀疑是因为我作为社区领袖应邀在圣德斯儿童剧院担任不拿工资的独立董事。很多人怀疑我的动机。因为信任度很低，这个决策给人的感觉是：“这背后一定有什么不可告人的秘密。”

当一个人的动机被怀疑时，他所做的一切都会蒙污。

——圣雄·甘地

另一件事情是，我决定把罗先生，一个才能过人的经理，换到另一个岗位。罗先生来自所谓的柯维阵营，像我们很多人一样，他也被卷入因公司合并而带来的内斗之中，造成公司分化。我决定从外部引进一个人来接替罗的职位，这样，就不会让人觉得这个新经理是柯维的人或富兰克林的人。

当我宣布这个决定时，我以为大家会为这个从外部引进人才的决定欢欣鼓舞。但那些不信任我的人根本就没听关于从外部引进人才接替罗的部分，他们听到的只是罗先生还在公司里，他们希望他离职。

我一次又一次地被误解，我的动机一次又一次地被怀疑。不管我的决策是与柯维阵营的人一起做出的，还是与富兰克林阵营的人一起做出的。显然，那些对我过去的经历和成就没有了解的人，先入为主地认为，我之所以能坐在这个位置上，就因为我是史蒂芬·R. 柯维的儿子，而我自己根本没什么本事。

结果是，我的决策速度大大延缓了。决策前我必须得预测一下有着不同公司文化背景的人会如何解读我的决策。我开始患得患失。我开始玩一种我之前从没有玩过，也从没有必要玩的办公室政治游戏。我原本就不是那样的人。

当我梳理了一下所发生的这一切后，我逐渐认识到，如果我不能认真地面对并解决这个问题，局面就永远不能改善，甚至会变得更糟。我所有的决策都得再三考虑，所有的决策都会变成权衡公司内部关系的决策，而不是纯生意角度的决策。想办成什么事都很艰难，都会步履维艰。我们的公司面临空前的低效、内耗和分裂。这是在浪费时间、精力和金钱。这种损失是巨大的。

我想，事情已经到了这种地步，我还有什么可顾虑的呢？

于是，在华盛顿特区的一次咨询顾问会议上，我说：“这是一次关于公司战略的会议。如果你们真想讨论公司的战略，那我们就讨论。但是，如果你们更愿意讨论一直在你们脑子里寻思的由于公司合并引出的问题，那我们就讨论这些问题。什么尖锐的问题都可以讨论。比如说：谁该留在公司，谁该走？该由谁来决策？如何决策？用什么标准来做决策？为什么我们不能了解全面的情况？如果我们不能信任决策者怎么办？如果我们不能信任你史蒂芬所做的那些决策怎么办？”

开始的时候，大家很惊讶，根据他们对我的了解，觉得我提出这么尖锐的问题很突兀，很多人还怀疑我的真正动机到底是什么。但他们很快就认识到我是坦荡、透明的。他们可以看出来，我是真心要把事情摊开放在桌面上谈。随着会议的进行，他们逐渐认识到，我并没有什么不可告人的谋划，而是真心地试图在做对我们的业务最有利的事情。

结果是，这个本来计划开一个小时的讨论公司战略的会议，开成了一整天的讨论大家最大关切的会议。话题包括：培训基地应该设在哪里？公司应该采用什么样的薪酬制度？我们应该采取什么样的销售模式？你史蒂芬真的是称职的决策者吗？你有什么资历？你用什么标准来决策？

我用开放的态度对这些尖锐的问题一一做了回答。我坦率地跟他们谈了我做决策时的各种考量和决策的所有过程。我与他们分享了所有可以分享的数据资料，对那些不能分享的，我也说出不能分享的原因。我倾听并尽力理解他们的关心和诉求。根据他们的建议，我做出了一些改进的承诺。

在这一天的会议结束之后，我们有了一种全新的充满希望的感觉，这个感觉令人振奋。一个与会者对我说，我用了一天的时间建立起了过去几个月的时间都没能建立起的信任。更为重要的是，我认识到，这是一个好的起点，这是对坦荡沟通所带来的价值的承认。我还认识到，真正的考验在于我能否始终如一地这样做下去。至少在这个时候，人们已经开始用全新的眼光来看我，而不是戴着不信任的有色眼镜来看我了。

关于这次会议的事情不胫而走。在之后的几个月里，我与公司的其他咨询顾问也开了相似的会议，取得了同样好的效果。在与其他部门打交道时，我也采用了类似的方式。在很短的时间内，我们在整个公司建立起了信任。仅就我们部门来说，信任度的增加使部门的面貌焕然一新。效率提高了，成本降低了，各项工作都取得了更好的成果。

尽管我已经离开了富兰克林柯维公司，创建了自己的公司并写了这本书，我还是为他们能够克服合并初期的困难，渡过难关而感到高兴，他们目前的状况很好。从我个人的角度来看，这段经历使我更深刻地理解了信任的含义。当一个人失去某种东西的时候，才能真正体会到它对自己的重要性。

首先，我认识到我以前想当然的东西太多。我以为我是信任别人的，但其实不是。我以为别人了解我的资历和柯维领导力培训中心的成就，但其实他们并不了解。我以为只要我自己在决策时采用客观的标准，就可以被人理解，但事实并非如此。

我还认识到，我在办公室政治方面是多么幼稚。我犯过错误，但我犯的错误不是他们所说的错误。我犯的最大错误就是没有能够更积极主动地建立和增强信任，结果使我承受了低信任度所带来的社会效益和经济效益上的损失。

另外，我还认识到，信任确实可以改变一切。一旦你建立起了信任，真诚的信任，一切都将步入正轨。

信任危机

远的不说，就在我们现在这个全球化的时代里，信任危机确实存在。看看下面这些新闻标题吧：

• ● 雇员的新座右铭：谁也不要相信
• ● 企业要重建信任
• ● 双方都辜负了对方的信任
• ● 纽约股票交易所的20名交易员遭到指控
• ● 必须加强道德建设来重建人们的信任
• ● 信任度下降导致关系破裂
• ● 我们现在还能相信谁

这些新闻标题显示了我们社会的真实病态：低信任度问题存在于各个方面。它散布于全球各个社会层面，渗透于市场、组织、人际关系和个人生活中。它滋生出怀疑和愤世嫉俗的情绪，而这种情绪的蔓延会形成一种恶性循环。

从整个社会来看，在几乎所有类型的社会机构里，信任度都比上一代人的时候下降了，包括：政府部门、新闻媒体、商业组织、医疗机构、宗教团体、政党社团等。甚至可以说，信任度正处于历史的最低点。以美国为例，哈里斯公司在2005年做的抽样调查显示，只有22%的人信任媒体， 8%的人信任政党， 27%的人信任政府， 12%的人信任大企业。

也许让我们感触更深的是人与人之间信任的缺失。根据英国社会学家大卫·哈伯最新的调查数据，只有34%的美国人认为可以信任别人。而在拉丁美洲，这个数字只有23%，非洲是18%。哈伯的数据还显示，在40年前的英国， 60%的人认为可以信任别人，而现在，这个数字降到了29%。

这项研究同时也给我们带来了希望，相对来说，好的一面是，有68%的斯堪的纳维亚半岛国家（丹麦、瑞典、挪威）的人和60%的荷兰人认为是可以信任别人的。显示高信任度的社会还是存在的。还有就是墨西哥的数据，虽然31%的信任度看起来还比较低，但比起1983年的19%已经提高了许多。这说明提高社会信任度是完全可能的。

不管是在球队，办公室，还是在家里，如果不能互相信任，那麻烦就来了。

——乔·帕特诺，宾夕法尼亚州立大学橄榄球队总教练

从组织的层面来看，企业内部的信任度也大大下降了。看看下面这些研究数据吧：

• ● 只有51%的雇员信任公司的高级管理人员。
• ● 只有36%的雇员相信他们的领导是诚实正直的。
• ● 在过去的12个月里，有76%的员工曾经目睹了公司内违法的或不道德的行为，如果这些行为被曝光，将严重影响公众的信心。

那么在人际关系层面，信任的状况如何呢？当然，不同类型的人际关系之间的差异是迥异的。对多数人来说，在你生活中一定会有一些人际关系，信任在其中是一个主要的问题。其中至关重要的关系包括与老板或同事的关系，与配偶或子女的关系等。

看看下面的统计：

• ● 在人们辞职的原因中，排在第一位的是与老板不合。
• ● 每两桩婚姻中就有一桩以离婚收场。

所有类型关系的建立和维持都要以信任为基础。缺乏信任也会破坏和摧毁所有的关系。你可以想象没有信任的有效关系吗？实际上，低信任度本身就是不良关系的定义。

在个人层面，信任的状况又怎样呢？下面一组数据是学生在研究生入学考试中，为了能增加自己被录取的机会而作弊的百分比：

• ● 文学专业学生——43%
• ● 教育学专业学生——52%
• ● 医科学生——63%
• ● 法律专业学生——63%
• ● 商科学生——75%

如果你知道，将为你做手术的医生有超过50%的人可能在学校作过弊，你会有何感想？如果你知道，你将要进入的公司，有75%的可能性是被一个不诚实的人领导，你会有何感想？

就在最近，当我把这组数据给一些律师看时，他们很惊讶地发现原来他们不是排在最后的！他们还嘲笑我，作为工商管理硕士，我是排在最后的！（我还告诉他们，有76%的工商管理专业的毕业生会少报成本以提高利润；而且在道德素养的测试中，工商管理专业学生的得分与最低设防监狱里的囚犯一样！）

信任危机是确实存在的！

先把全社会的、组织内部的和人际间的关系问题放在一边，个人的信任问题是一个更基本的，也是最重要的问题。我们经常对自己做出承诺，比如说设定目标或新年愿景，但我们又实现不了。结果，我们会开始觉得甚至连自己都不能相信。如果我们不能相信自己，又怎能相信别人？这种自我的怀疑往往是怀疑别人的根源。我父亲经常说，我们评判自己的时候是看我们的动机，评判他人的时候是看他们的行为。这就是为什么我认为建立信任的最快途径就是做出承诺并信守承诺，即使是不足挂齿的承诺，不管是对自己，还是对他人。在后面的章节中我将详细论述这一点。

我们确实处于信任危机之中。它在社会、组织机构、人际关系和个人等各个层面影响着我们。它自身有很强的持续效应。虽然我们中的很多人还是恢复能力比较强的，但在企业丑闻等损害信任的事件发生后，恢复信心的速度是极为缓慢的。我们会想：这背后还有什么？我们会对他人变得更加怀疑。我们会用少数人的行为来推断更多人的行为。这种思维的代价是昂贵的。

每曝光一个来自高层的或资深人士的丑闻事件，美国公众的信心就会降低一点。而恢复信心的速度总是没有那么快。

——罗伯特·埃克特，美泰公司首席执行官

信任经济学

愤世嫉俗的人可能会说了：“那又怎么了？信任不就是一个‘如果有了更好点’的社会美德吗？不就是一个所谓的‘保健因素’吗？你可以具体地展示给我们信任是一个实实在在的经济因素吗？”

我愿意在这本书里，通过清楚地揭示信任在商务领域中的作用，来回答这些问题。

下面是一个简单的公式，它可以把信任从一个无形的、不可量化的变量变成一个有形的、可以量化的、必不可少的因素。这个公式是基于这样一个关键领悟：信任总是影响两个结果，效率和成本。当信任下降，效率也下降而成本将上升。

↓信任=↓效率↑成本

当信任上升，效率也会上升而成本将下降。

↑信任=↑效率↓成本

就是这么简单，这么真实，这么可预测。我来举几个例子说明一下。

9·11恐怖袭击发生后，在美国，人们对飞行安全的信任度即刻崩溃了。我们意识到恐怖分子的威胁，而我们的飞行安全系统不足以保护我们。

9·11之前，我一般是在飞机起飞前半个小时到达机场，时间足够快速通过安检。而在9·11之后，机场实施了更为严格的安检程序以提高飞行的安全和信心。虽然这些程序达到了他们预期的效果，但对我来说，旅行所耗费的时间延长了，成本增加了。为了保证能有足够的时间通过安检，我现在一般要在起飞前一个半小时到达机场，这是国内航班，国际航班要提前两三个小时。我还要付包含在每张机票里的9·11安全税。显而易见，当信任下降，效率也下降，而成本却在上升。

前不久，我曾经飞往中东地区一个比较危险的大城市。由于地缘政治的原因，那个地区的信任度极低。我得在起飞前4个小时到达机场。我经过了数次扫描，我的行李被打开，被不同的人检查了数次。对其他所有的乘客也是如此。

当然，加强安检是必要的，我也感激他们所做的这一切，但是，问题的所在依然是：因为信任度低，效率降低而成本上升。

不信任的成本是非常昂贵的。

——爱默生

下面再举一个例子。《萨班斯-奥克斯利法案》是在美国发生了安然、环球电信和其他公司丑闻的背景下推出的法案。虽然这个法案看起来对保持和提高公众对市场的信心有积极的作用，但显然它的代价也是昂贵的。可以问问任何一个受《萨班斯-奥克斯利法案》约束的公司的首席执行官、首席财务官或财务部门的人员，为了遵循这个法案的规定，他们耗费了多少时间，增加了多少成本。时间和成本的耗费是巨大的。事实上，一项最新的研究显示，贯彻该法案其中一个条款所增加的成本是350亿美元，超出了美国证券交易委员会原先估计成本的28倍！遵从法规成了对缺乏信任的弥补，一个低效率、高成本的弥补。我们又回到了这个要点上：信任下降，效率下降，成本上升。

当你触犯了大法律，你得到的不是自由，甚至连浑水摸鱼都得不到，你得到的是更严密的小法律的约束。

——G. K. 柴斯特顿，英国作家

另一方面，信任上升，效率也会上升，而成本则会下降。来看看沃伦·巴菲特的例子。他是伯克希尔-哈撒韦公司的首席执行官，被公认为世界上最具信任度的公司领导之一。他最近以230亿美元从沃尔玛手里收购了麦克雷恩供货公司。作为上市公司，伯克希尔-哈撒韦和沃尔玛都要按规定经受严密的审查。一般来说，如此规模的收购通常要用几个月的时间，花费几百万美元的会计师费、审计费、律师费等来审查确认所有的文件。但这次收购，因为双方彼此有着高度的信任，达成协议只用了一场两个小时的会议和一次握手。在不到一个月的时间里，交易过程就完成了。

在公司的2004年年报里，沃伦·巴菲特写道：“我们没有做所谓的‘尽职调查’，我们知道沃尔玛所提供的情况都是真实的，事实证明确实如此。”想想吧，不到一个月的时间（而不是通常需要的6个月以上），没有“尽职调查”的费用（而不是通常需要的几百万美元）！——高信任，高效率，低成本。

这个世界变化迅疾，现在已经不是大鱼吃小鱼了，而是高效击败低效了。

——鲁伯特·默多克，新闻集团主席兼首席执行官

再看看另外一个传奇人物的例子。哈勃·凯勒是美国西南航空公司的主席，前首席执行官。在罗伯特·库伯和艾曼·萨沃夫合著的《经理人情商》（Executive EQ）一书中，有这么一则关于他的不平常的故事：

有一天，西南航空维修公司（价值7亿美元的公司）的副总裁格雷·拜伦在楼道里递给凯勒一份3页纸的提案摘要，是关于组织大调整方案的简述。凯勒当场看了这个摘要，提出了一个问题。拜伦说他也注意到了这个问题并正在尽力解决它。然后凯勒说：“我看可以了，去干吧。”整个互动过程只用了约4分钟。

凯勒不仅是一个被高度信任的领导，他也信任别人。他信任拜伦的品德和能力。因为他的信任，拜伦可以放手去做，公司运转的效率大大提高了。

我们再来看一个小人物的例子吧。吉姆是纽约的一个小商贩，经营一个售卖面包圈和咖啡的小摊，为匆匆路过的上班族服务。在早餐和午餐时间，他的摊位前总会排起长队。他注意到，过长的等候时间使得一些顾客不耐烦转而去别的地方买了。他还注意到，因为没有帮手，他的销售量不能提高的瓶颈在于要花过多的时间来为顾客找零钱。

后来，吉姆干脆在他的摊位旁放了一个小筐，里边放了很多零钱，让顾客自己去拿该找的零钱。也许你会想，顾客会不会无意间数错或者故意多拿零钱，但结果与这种担心正好相反：多数顾客的表现是完全诚实的，还经常留给他不少小费。同时，因为省去了找零的时间，他的销售速度提高了一倍。还有，他发现顾客喜欢这种被信任的感觉。他赢得了大量的回头客。通过这种传递信任的方式，吉姆的销售额在不增加成本的情况下提升了一倍。

这些事例再次证明：信任下降，效率下降，成本上升；信任上升，效率上升，成本下降。

信任和诚实等卓越的品质会带来收入、利润和繁荣。

——帕特西娅·阿伯丁，《2010大趋势》的作者

最近，在我讲授这个概念的时侯，一个天天与数字打交道的公司首席财务官来跟我说：“这太神奇了！我一直觉得信任是个好东西，但我从来没有想过它在经济效率上的影响。现在经你这么一启发，我感觉它无处不在。比如说，我们有一个绝对信任我们的供货商，跟他打交道就很顺畅，我们也不需要花费什么成本来维系关系。但另一个对我们没有什么信任感的供货商，总是有没完没了的问题，我们还要花费很多时间和精力来跟他维持关系。这对我们来说就意味着钱啊，多花很多钱！”

这位首席财务官惊讶地发现，好像在他的脑海里一切豁然开朗。尽管他是一个与数字打交道的人，但他还从来没有把这些数字与信任联系起来过。一旦认识到这一点，一切都有了答案，他即刻看到了信任是如何影响着公司的所有事务的。在研究公司的问题时，在研究如何采取措施提高公司的盈利时，如果把信任与人际关系，与效率、成本联系起来分析，问题的解决可能势如破竹。

据我所知，一些大型组织在用问卷调查的方式征求员工的反馈时，都会问这样一个问题：“你信任你的领导吗？”这些公司已经认识到，用对这个问题的回答来预测小组或部门未来的表现，比用其他任何问题都有效。

一旦你真正理解了这个实实在在的、可测量的信任经济学，你就像戴上了一副崭新的眼镜。在你的目光所及之处，公司、家庭、人际关系等，处处都能看到它的影响。你会逐渐发现，高信任度的关系会给我们生活的各个层面带来巨大的变化。

信任税

在信任经济学里，一个很现实的重要问题是，在诸多人际关系中，在诸多交往中，我们都在不知不觉地付着一种隐藏的低信任税。

3个月前，我16岁的儿子史蒂芬找到了他的第一份工作。他很兴奋，是在一家卖圆筒冰淇淋的店里当经理。

前几周的工作很顺利，当他拿到第一张工资支票时，激动不已。他打开信封，充满期待地看着这张支票。突然皱起了眉头，叫道：“爸爸，这不对啊！”他把支票递给我说：“看，他们算错了。”

“怎么回事？”我一边看支票一边说。

“看这儿，”他指着支票说，“他们应该付我每小时8块钱，我工作了40小时，一共应该是320块钱，对吧？”

我再看看手里的支票，没错，他工作了40小时，支票上只有大约260块钱。

我说：“你说的没错，史蒂芬。但你往上看，在支票的上边，看到那几个字了吗？‘联邦所得税’。”

“什么？”他疑惑地问，“你是说我在交税？”

“是啊，”我回答道，“还有呢，你看，‘州所得税’，‘社会保险税’，‘医疗保险税’……”

“可是，爸爸，”他用哭丧的口气说，“我根本不需要医疗保险！”

“是的，你不需要，”我回答道，“但你的爷爷需要。欢迎你来到现实世界。”

也许没有谁喜欢交税。但我们必须交税，因为这是社会的需要，当然也因为这是法律的规定。但如果你根本不知道你在交税，如果税是隐藏的，在你毫不知情的情况下被拿走了，如果这个税是被完全浪费掉的，就像流进下水道里，对任何地方的任何人没有任何的帮助，那你又做何感想？

不幸的是，在你的收支表里，没有“低信任税”这个项目。但隐藏并不代表不存在。如果你知道了该怎么去找，你会发现，这个税无所不在，它存在于组织机构里，人际关系中。它们是可以量化的，而且往往是很高的。

缺乏信任使经营成本翻倍。

——约翰·惠特尼，哥伦比亚大学商学院教授

其实你已经在生活中多次遭遇这种税了。可能是在谈话中，你可以感觉到，你的上司，你的孩子或别的什么人，把你所说的打了七八折，或者更多。这就是我自己在富兰克林柯维合并初期所经历的。再想一想，也许你自己也是征税者，因为不信任对方而把他的话打了几个折扣。

在某些时候，当你走上一个岗位，而你的前任已经在你来之前创造了一种不信任的氛围，也许这时你还要付一个“遗产税”。当你步入一个新的个人或工作关系里，或者当你作为一个新领导进入到一个低信任度的企业文化中时，也许你会被征30%、 40%、 50%甚至更多的税，而你并没有犯什么错。我最近听到一个公司高管说，她为一件事感到很悲哀，她所接替的那个人极大地破坏了公司内的信任关系，这个公司的文化在为她的前任的行为而征她的税，尽管她只是个新来的。

畅销书作家弗朗西斯·福山曾经说过：“一个充满不信任的社会实际上是在向所有的经济活动征收一种税，一种高度信任的社会里没有的税。”我认为这个低信任税不仅存在于经济活动之中，而且存在于所有的活动之中，所有的关系之中，所有的互动之中，所有的交流之中，所有的决策之中，所有的生活之中。

信任红利

我还要指出的是，就像低信任税是如此的真实、可测量，如此的代价高昂一样，高信任的红利也是如此的真实、可测量，如此的可观。想想沃伦·巴菲特收购麦克雷恩公司的速度；想想格雷·拜伦的大规模重组计划被批准的速度；想想卖面包圈和咖啡的小贩吉姆的收入是怎么翻倍的；再想想在你自己的个人生活和职业生涯里，你与一个可以高度信任的人沟通的速度。

在信任度很高的情况下，你所收到的红利，就像一个业绩的乘数，大大提升和改善着你生活和工作的各个方面。高度信任就像制作面包用的酵母，催生业绩的膨胀。在工作场合，高信任度可以大为改善所有相关者的沟通、协同、合作、执行、创新、战略、参与、关系等。在你的个人生活里，高信任度可以使你精神振奋，精力充沛，热情高涨，可以激发你的创造力，可以让你更加享受家庭生活、社会生活和友朋交往。很显然，这个红利不仅仅体现在提升效率和经济利益上，还体现在更快乐的心情和更高的生活质量上。

隐藏的变量

有一次，我雇了一个向导带我去蒙大拿州钓鱼。他指着眼前的那条河问我：“你看到了什么？”我说我看到了一条美丽的河，还有水面反射的阳光。他又问：“你看到鱼了吗？”我回答说没有。这时他递给我一副偏光太阳镜，说：“戴上它。”瞬间，一切发生了戏剧性的变化。当我再度凝视这条河的时候，我发现我可以看穿水面了，我可以看见鱼了，好多好多鱼！我一下子兴奋起来。我突然感觉到，这世界上有很多我从来没有看到过的可能性。在现实世界里，那些鱼一直是真实存在的，但在我戴上这副眼镜之前，它们不存在于我的视野中。

同样的道理，对于多数人来说，他们是看不到信任的。他们根本没有想到，信任在如此现实、如此广泛地影响着所有的关系，所有的组织，所有的互动，每时每刻都在影响着他们的生活。一旦他们戴上了“信任眼镜”，就可以看到水面下的东西了。这可以立即提升他们的效率，改善他们的生活。

无论高低，信任在商业成功的公式里是个“隐藏的变量”。传统的公式认为，战略乘以执行等于结果：

战略×执行=结果

但这个公式里应该还有一个隐藏的变量：信任。可能是低信任税，使结果打折；也可能是高信任红利，使结果放大。

（战略×执行）信任=结果

即便你有好的战略和好的执行力，也可能因为低信任度而偏离轨道，但也会因为高信任度而使成果倍增。高信任度可以创造更好的协作，把战略和执行的乘数再放大。来看看下面的计算：

 

一个公司可能有很好的战略规划，也有很强的执行能力，但最终的结果有可能被低信任税破坏，也有可能因高信任红利而增强。杰出的咨询顾问罗伯特·肖曾经说过：“企业成功最需要两个要素——有竞争力的好战略和超强的组织执行能力。而不信任是这两个要素的敌人。”我认为，高信任度不一定能挽救一个糟糕的战略，而低信任度一定会损害一个好的战略。

这个隐藏的变量对生意的影响有可能格外显著。根据英国华威大学商学院的一项研究，建立在信任基础上的外包合同，比起建立在规定了各项惩罚条款的严密的协议基础上的合同，会给双方都带来高达40%的信任红利。华信惠悦公司2002年的一项研究显示，高信任度企业的股东回报比低信任度企业的股东回报几乎高3倍。差不多300%的差别啊！斯坦福大学教授托尼·布雷克做的一项教育学研究显示，高信任度学校改善考试成绩的机会高于低信任度学校3倍多。从个人的角度来说，有着高信任度的人更有可能得到提拔，赚更多的钱，得到最好的机会，还会有更满足更快乐的生活。

为什么信任，这个隐藏的变量在当今世界有如此大的影响力呢？原因之一是我们处于一个全球化的信息时代里。《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼在他的《世界是平的》（The World is Flat）一书中指出，“平”的经济围绕着合作关系运转，而合作关系成败的关键在于信任。弗里德曼说：

没有信任，就没有开放的社会，因为没有足够的警力可以在开放社会的所有开放空间巡逻。没有信任，也不会有平的世界，因为只有信任才能让我们推倒围墙，清除障碍，消灭摩擦。信任是一个平的世界的基础……

所以我要再次强调：与所有利益相关者（客户、合作伙伴、投资者、同事等）建立、发展和重建信任的能力，是当今全球化经济中作为一个领导者的关键能力。

在后面的表格里，我总结了信任税和信任红利在工作关系和生活关系中对我们的影响。我建议你在看这些表格时，问问自己：我所处的组织是在付信任税还是在收信任红利？那么我自己呢？我自己是在交税还是在收红利呢？

另外，想想你的工作和工作以外的所有关系。问问自己：这些表格中的哪一条我可以对号入座？我可以做何努力来最大程度地改变自己的生活？

信任税和信任红利的总结

 

 

 

 

 

 

 

我建议你现在想一个你需要完成的重要任务，用前面表格里的内容来对照一下。比如说你需要组织一些人在6周内完成一个项目。问问你自己：我们这个团队的信任文化是怎样的？我们在付税还是在收红利？税或红利是百分之几？这个税或红利会如何影响我们的效率和成本？如何影响这个项目有效的实施和顺利的完成？

现在再想一想，如果我能够改变这个百分比会怎么样？如果我能把20%的信任税变成20%的信任红利会怎么样？这将会对你完成这个项目带来怎样的变化？

想想你的个人生活或家庭生活中正在发生的事情。问问你自己：信任度有多高？这个信任度对我和我所关心的人的生活质量有什么影响？如果我能把税变成红利会怎样？我的生活会因此发生什么样的变化？

关于信任的误解

我在这一章中提到的巴菲特收购麦克雷恩和凯勒批准机构重组的例子，以及其他的例子，在一开始为我们驱散了一些围绕在信任周围的迷雾。这些迷雾阻挡了我们享受高信任带来的红利。

举例来说，关于信任的其中一个误解就是：信任是“软”的东西。如果你有这个东西当然更好，但这个东西你不好给它下定义，不好量化研究它，不好测量它。我希望现在你应该已经认识到了，上述说法是完全错误的。信任是“硬”的，是真实的，可以量化，可以测量，它影响着效率和成本，而效率和成本是可以量化和测量的。改变一种关系中、一个团队或组织中的信任水平，可以显著地影响在时间和金钱上的损耗，影响质量和价值。关于信任的另一个误解是：信任是个慢功夫。尽管恢复信任可能需要比较长的时间，但建立和传递信任有可能瞬间达成，并且，一旦建立了信任，信任会使一切运转得飞快。仅看看我所举的那些例子，或者你自己生活中的一些沟通和办事的速度，你就可以发现这个现实的真理：信任所带来的效率是最高的。

下面的表格列举了关于信任的误解，阻碍我们理解和有效应用信任的误解。同时也列举了与之对应的事实。

 

我认为最有害的一个关于信任的误解就是：“信任有就有了，没有就没有了，我们反正没办法改变什么。”这是我曾经工作过的纽约一家投资银行的高管说的。

在这方面你是可以有所作为的！在过去的20年里，作为一个商业从业者，我曾经负责过组建和管理团队及组织，要对董事会负责，要实现目标，要达到指标。这些年里，我还为几十家知名的公司做了咨询服务。这些公司有很好的战略规划和有力的执行能力，但总是不能达到他们预期的目标，且对个中原因一头雾水。我作为一个丈夫、一个父亲、一个大家庭的成员，要面对各种关系。我也做了很多社区工作，为个人和家庭解答复杂的信任问题。从我的所有经历来看，无一例外地证明了我这本书的基本观点：在信任方面我们是可以有所作为的，而且它的达成很可能会比你想象的要快很多。

我再次强调：没有什么比信任所带来的速度更快。有信任的关系最让人满足。传递信任能带来最大的激励。信任带来的经济效益是最高的。可以被信任的名声是最有影响力的。

信任的确是一个足以改变一切的力量。在当今这个全球化的世界里，在各个层面，建立、恢复和传递信任对我们来说变得空前重要。

不管是在你的个人生活中还是在你的职业生涯里，只要你勇于面对增强信任的机会与挑战，我可以向你保证，你的生活会发生惊人的变化。 如果你对我的父亲史蒂芬·R. 柯维博士以及他的《高效能人士的七个习惯》熟悉的话，你可能还记得他讲述的那个教儿子护理草坪的故事。我父亲用这个例子来说明，如何培养孩子的尽职精神和责任感。

我就是故事里的那个儿子。我愿意从我的角度来讲讲这个故事。确实，我从那次经历中学到了尽职精神和责任感，但我还学到了一些别的东西，我觉得更重要的、深深影响我一生的东西。

在我7岁的时候，父亲希望我能负责照料庭院。他说：“儿子，现在我把这个照料庭院的工作交给你，要让它‘绿草茵茵，干干净净’”。他带我走到邻居的院子前，指着邻居的草坪说：“看到了吧？这是我所说的绿色。”（他没法用我们自己的草坪作例子，因为在他的管理下，那时候我们草坪的颜色是一片干枯的黄色。）他说：“至于怎样使草坪变绿色你自己决定。除了刷漆以外，你可以自由地选择任何方式。你可以打开洒水器，也可以用桶提水，就连你往上吐口水都可以，只要你愿意。对我来说没什么区别，我要的就是让它变绿。”

之后，他拿了两个袋子，带着我清理了半个草坪的纸片、树枝和其他杂物。草坪的面貌有了一些改观。他说：“这就是我所说的干净。”同时，他又解释了一遍，如何完成任务完全取决于我的选择，他所要的就是“干干净净”。

然后，他对我说了一段意味隽永的话：“我希望你明白，当你接手这个工作以后，我就不再做了。这是你的工作，这就叫责任。责任的含义是‘工作加信任’。我信任你可以胜任这个工作，并把它做好。”他还制定了一个验收程序。他说，我们每周一起在院子里走两圈，这样我可以告诉他进展得怎么样。他保证说，如果我提出要求的话，他会提供帮助的。但他明确地告诉我，这是我的工作，我是自己的老板，我自己要鉴定自己的工作。

这样，这就是我的工作了。四五天过去了，我什么也没干。当时是盛夏，草坪干得很快。几天前我们还和邻居一起搞了一次烧烤，把草坪弄得一片狼藉。父亲想过要批评我，然后接管这个工作。但他不想破坏我们之间达成的协议。

这样，到了验收的时间，他问我：“儿子，庭院打理得怎么样了？”我说：“很好，爸爸。”他问：“有什么需要我帮忙的吗？”我说：“不用，没问题。”这时他提议：“那我们就按照协议，去走一圈吧。”

当我们走在院子里的时候，我突然开始意识到草坪既不“绿草茵茵”也不“干干净净”，而是又黄又乱。我父亲后来说，我当时嘴角开始抽动，然后就哭了起来，哭着说：“爸爸，这活太难干了。”

他说：“难干在哪啊？你还什么都没干呢。”沉默了一会儿以后，他说：“需要我帮忙吗？”

我想起来，提供帮助也是我们协议的内容，于是我好像一下子看到了希望的曙光。立马回答说：“需要。”

他说：“那你需要我帮你做什么呢？”

我看了一下周围，说：“您能帮我收拾那边的垃圾吗？”他说可以。我进屋拿了两个袋子。他按照我的要求，帮我把那些垃圾都清理了。

从那天开始，我对院子负起了责任。我保持了院子的“绿草茵茵，干干净净”。

我的父亲以这个故事为例来讲述尽职精神和双赢的协议。但是，作为一个7岁的孩子，我还根本不懂得那些深奥名词的意思。我对这件事最深刻的记忆其实就是：我感觉到被信任了！作为一个孩子，我那时候还不关心金钱和地位这些东西，这些东西对我没有激励作用。而激励我的是父亲的信任。我不想辜负他的信任。我想让他看到，我有能力承担起这个责任。我的父亲给予我信任，这个信任鼓励了我，培养了我持守一生的责任感和诚信品格。

很少有什么东西比让一个人承担责任，并给与他信任更能帮助和培养他了。

——布克·T. 华盛顿

信任是如何发挥作用的

自从那天我从父亲那里学到这些，之后又加以不断的学习，信任成为激励我的最强大的动力。人们希望被信任。人们会对信任做出正面的反应。人们从信任中获得成功。不管我们处于什么样的环境中，我们需要掌握建立、传递和重建信任的能力。不要把信任当成一种操作技巧，而要把它作为最有效的沟通与合作方式，最有效的实现目标的方式。

为了达到这个目的，我们首先需要了解信任是如何发挥作用的。

在我演讲的时候，我经常请我的听众考虑下面几个问题：你信任谁？想一想你自己的经历再回答这个问题。你信任谁？一个朋友？一个同事？你的老板？你的配偶？你的父母？你的孩子？你为什么信任这个人？这个信任是如何增强你对你们之间关系的信心的？

现在再考虑一个更具挑战性的问题：谁信任你？是家里的人？还是单位的人？是一个你刚认识的人？还是一个你认识了很久的人？这份信任对你起到了怎样的激励作用？

多数人倾向于把信任看作一种品德，就是做一个好人，真诚的人，有道德和诚信的人。当然品德绝对是最基本的，但是，就像我在上一节里说过的，把信任看作建立于品德基础之上是一个误解。

信任是品德和才能的函数。品德包括你的诚信，你的动机，你对人的态度等。才能包括你的能力，你的技巧，你的成果，你的资历等。这两者同样重要。

随着我们的社会对道德关注度的提高，信任的品德一面越来越成为全球化经济中被重视的问题。但是，信任被忽视的另一面——才能，也同样重要。你可以想象一下，有这么一个人，他真挚、诚实，但你不会完全信任他，因为他达不到你所要的结果。而另一个人，他可能有才华，有技能，有资历，但如果他不诚实，你也不会信任他。举例来说，我可能会绝对信任一个人的品德，甚至可以在我出差的时候把我的孩子交给他带。但在工作上，我可能就不会信任这个人，因为他没有能力把事情办好。另一方面，我可能在处理某项工作时信任一个人，但绝对不会把孩子交给他。其实也不一定是因为他不诚信或没能力，只是因为他不是那种会照顾孩子的人。

可能对我们来说，把信任看作品德显得更理所当然，但重要的是，我们要学会把信任也看作才能。人们信任那些能办成事的人。学校把最重要的课程交给最能胜任的老师。企业把最有前景的项目交给有过良好业绩的人。只有认识到才能在信任中的作用，我们才能真正理解信任的本质。从一个领导的角度来看，信任的才能一面更能体现信任的实用价值。

现在我们从另一个方面来看这个问题：社会上不断增长的对道德问题的关注是件好事。道德是信任的基础，但只有道德是不够的。没有道德就不可能有信任，但有了道德也不一定有信任。所以，信任包含道德，信任是一个更大范畴的概念。

最近，我在一次会议上做完关于信任的演讲后，一家大型制药公司的销售主管走过来对我说：“谢谢你，你所讲的增强了我的信念。我也是一直告诉我的团队，成果是建立信任的关键。我们每个月都要实现预定的指标。如果我们完成了指标，公司更信任我们，领导更信任我们，同事更信任我们……所有的人都更信任我们。如果我们不能完成指标，就会失去信任，失去预算的支持，就是这么简单。”

再回到我们的主题：品德和才能同样必要。品德是个常量，在任何情况下它对信任都是必要的。而才能是依据情境而变化的，它取决于你当下的要求。我的妻子最近要做一个手术。我们的关系很好，她信任我，我也信任她。但她不会要求我给她做这个手术。我不是医生，我根本没有能力去做这个事情。尽管她在很多方面都信任我，但她知道我是不会做手术的。

一旦你认识到了品德和才能对信任同等重要，你就会发现很多领导者和观察家也从他们的角度谈到过这个问题。人们可能用不同的词汇来描述这个概念，但如果你能看到这些词汇背后的本质，浮现出来的就是品德和才能。

来看看下面这些话：

• ● 杰克·韦尔奇，通用电气公司前首席执行官——他曾经谈到应该从两个方面来评判一个经理的表现：“信守价值观”（品德）和“完成任务”（才能）。
• ● 吉姆·柯林斯，《从优秀到卓越》（Good to Great）作者——他曾经谈到最好的领导应该拥有“谦恭的个人品格”（品德）和“高度的职业精神”（才能）。在《基业长青》（Built to Last）中，他还提到“坚守核心价值”（品德）和“促进发展进步”（才能）。
• ● 沃伦·巴菲特，伯克希尔-哈撒韦公司首席执行官——他认为评判一个人主要应该看的是“诚信”（品德）和“才智”（才能）。
• ● 拉姆·查兰，多家500强企业的顾问并著有多部著作——他强调要做“人的领导”（品德）和“业务的领导”（才能）。
• ● 萨尼可·约尼，信任问题专家——谈到过“个人信任”（品德）和“专业信任”（才能）的重要性。
• ● 关于领导力的理论专注于“领导是什么”（品德）和“领导做什么”（才能）。
• ● 衡量表现的模型认为，成果主要来源于“本性”（品德）和“胜任”（才能）。
• ● 道德理论说：“做正确的事情”（品德）和“把正确的事情做好”（才能）。
• ● 从决策的角度来看，焦点应该是“心”（品德）和“脑”（才能）。

我们可以一直列举下去，这些都强调了品德和才能都是可持续的成功和领导力的关键所在。在我家，有一个帮助记忆的有趣的小窍门，也许这种方法能够帮助你加强对这两个方面的印象。我们家有两个很重要的家庭价值观，我们不断地强调这两个价值观。为了帮助年幼的孩子们记住这些价值观，我跟他们说：“想象一下敲两个小鼓的声音：嘣——嘣！嘣——嘣！”我一边重复那两个价值观，一边做出敲鼓的样子。

一段时间之后，有一次，我们面临一个很棘手的家庭问题。我们一起研究该怎么解决这个问题。我一个一个地问孩子们：“你觉得我们应该怎么办？”

突然，我6岁的儿子看着我，开始在客厅的桌子上“敲鼓”说：“这就是你教过我们的，爸爸，让我们回到我们的价值观，这些价值观会帮助我们解决问题。”我们的问题就这样解决了。

自从我开始研究信任问题以来，这两个词总是像鼓声一样在我耳边敲响：“品德——才能，品德——才能。”这种敲鼓的方法帮助我时时记得，尽管品德很重要，但信任不仅仅是品德的函数，品德和才能同等重要，同等必要。不管是在客厅还是在会议室里，你可以看到，任何领导力的失败，都是其中一项的失败。

信任的五层波浪

几年以前，我和我的同事为来自一家大型跨国公司的一组人员提供培训。他们最初的反应是：“我们很喜欢这个关于领导力的培训！内容很好。但我们部门的领导不懂得这些。他们才是真正需要听听这些的人。”

不久，我们为他们的部门领导做了培训。他们的反应是：“我们完全同意你所说的所有观点。这种看问题的角度太好了！但问题是真正需要这些的是我们的老板。”

当我们为他们的老板做了这个培训后，他们说：“我们很欣赏你的观点！很有见地，很有帮助。但另外5个部门的老板不明白这些。他们才应该来听听。”

另外几个部门的老板说，问题在于监督管理我们这些部门的决策者们。决策者们说问题是在首席执行官。当我们最终找到首席执行官时，他说：“你们讲的很好，但我无能为力。我改变不了什么。决定权全在董事会手里。”我相信，如果我们找到董事会，他们会说问题全在华尔街！

正如我的父亲所指出的：“如果你认为问题在别人那里，这种想法本身就是问题所在。”

在我们为这个大公司每个层次的人员做培训时，谈到关于信任的问题，或者其他任何问题时，他们的领导、老板、决策团队、首席执行官、董事会、配偶、子女、朋友、合伙人等可能都有问题。但这并不代表你就无能为力！事实上，你很可能根本没有意识到，如果你能“自内而外”地来看待这个问题，你在改善信任关系方面是大有可为的。

解决问题的关键就是了解并掌握如何在我所说的“信任的五层波浪”中劈波斩浪的技巧。这个理论是受了“涟漪效应”的启发，下图所展示的是信任之间自内而外的相互依赖的本质。我用这个模型来定义我们建立信任的五层含义。这个模型还帮助我们理解信任，并使建立信任变得可操作。在本书的后三个部分我将详细论述。

尽管后面我们将深入讨论每一层波浪，在这里，我先对这五层波浪做个简要的介绍，这样可以帮助你更好地理解它们之间的关系。

 

第一波信任：自我的信任

第一波信任，自我的信任，要解决的问题是我们对自己的信心，包括我们制定和实现目标的能力，信守和兑现承诺的能力，也包括我们激发与他人之间的信任的能力。总的来说，就是要使我们变得值得自己和别人信任。第一波信任的关键在于信用，英文的这个词来源于拉丁语的词根credere，意思是“相信”。在第一波信任的讨论里，我们要开发“信用的四个核心”的概念。我们要讨论如何提高我们的信用，来建立自我信任与他人信任的坚实基础。最终，通过增强我们的信用，增强判断力和影响力，来提升我们的品德和才能。

第二波信任：关系的信任

第二波信任，关系的信任，是关于如何建立和加强与他人的“信任账户”的。这一波信任的关键原则是始终如一的行为。在这一部分，我们将讨论世界上高信任度的领导们普遍拥有的十三种关键行为。这些行为的基础是关系中信任的原则。这些都是经过实践检验并经过研究手段证实了的。鼓舞人心的是，这十三种行为是可以通过学习掌握的，也可以被任何人应用于任何组织机构或家庭。掌握这些行为就可以大大提高创造信任的能力，与所有相关的人提升关系，以达成更好的结果。

第三波信任：组织的信任

第三波信任，组织的信任，要解决的问题是，作为领导，如何在所有类型的组织内建立信任，包括商业组织、非营利性组织、政府部门、教育组织，以及这些组织内的小型团队，也包括家庭内部的信任。如果你曾经在这样的环境里工作过——周围的一些人可以信任，但你不信任这个组织，或者是这个组织的制度和环境制造了不信任的气氛，那你就会很容易理解第三波信任的重要性了。这一波信任的关键原则是协调。协调可以帮助创造结构、系统和组织中的信任，减少或消除七种隐藏在组织内部的高昂的信任税，增加组织内的七种巨大信任红利。

第四波信任：市场的信任

对于第四波信任，市场的信任，多数人都很清楚这一层次的信任的作用。这一波信任的关键原则是声誉。你公司的品牌（也包括你个人的品牌），反映了客户、投资者和市场中其他人对你的信任。每个人都清楚，品牌有力地影响着客户的行为和忠诚度。如果你有高信任度的品牌，客户会购买更多，介绍更多新客户，并与你合作更久。这一部分的内容不仅帮助你提升个人的品牌和声誉，也帮助你提升你的组织在市场上的品牌和声誉。

第五波信任：社会的信任

第五波信任，社会的信任，是关于为他人乃至整个社会创造价值的。这一波信任的关键原则是贡献。通过贡献或回馈，我们与社会上存在的怀疑、抱怨和低信任税作斗争。我们同样也鼓励他人贡献并创造价值。

每个人所扮演的角色和所担负的责任不同。在信任的五层波浪中，我们的影响力或大或小。但是，我们所有的人在前两层波浪里都有很大的影响力。在读这本书的过程中，你会发现，即使是最外一层的社会信任，它的根源也在于个人的信任。当个人的信任从里向外扩张时，它可以以几何级数增长。举例来说，安然公司某些领导的个人信任问题最初波及到了他们与他人关系上的信任，然后是组织内部的信任，最终影响到市场的信任和整个社会的信任。越往外扩张，这个涟漪效应就越会被放大，最终成为导致一个重大改革（《萨班斯-奥克斯利法案》）的导火索。这证明，我们永远要从自己的第一波信任做起。

本书的最后一部分讨论的是激发信任。包括学习怎样给予“明智的信任”，同时，一方面要避免“盲目信任”，另一方面要避免多疑（不信任）。还要学习如何恰到好处地给予信任，为所有人带来可观的信任红利。这一部分还讨论了重建信任和增强你的信任倾向。虽然信任别人存在一定的风险，但不信任别人的风险要大得多。懂得在恰当的时候用恰当的方法给予信任，可以创造惊人的力量，使你做事的效率提高而成本下降。也许更重要的是，还可以激发和释放那些被你信任的人的信任感。

重建信任

在我们讨论信任的五层波浪之前，我想花一点时间再强调一下，我们不仅能够建立信任，还能够重建信任。当然，也存在信任被破坏殆尽无法修复的情况，或者别人没有给你修复信任的机会的情况。但我还是坚信，对我们大多数人来说，这种情况十分少见。我们重建信任的能力其实比我们想象的要大得多。

最好的种树时间是20年前，第二好的时间是今天。

——谚语

我们来看看汤姆的经历。他在一家大型房地产开发公司工作了很多年，最终成为了公司的合伙人。后来，因为房地产市场出现大萧条，他们的公司内部产生巨大分歧，随之而来的是大量的内斗。汤姆离开了公司。然后出现了法律诉讼，又出现了反诉。作为一个主要合伙人，汤姆与几十栋楼都有经济利益关系。令人难以置信的是，几年过去了，这些法律诉讼的调查还在进行中。

最后，汤姆感觉到一定还有更好的解决方法。他给当时还在负责公司业务的合伙人克里斯打了个电话，说：“我们谈谈吧，就我们两个，不要叫那些律师。”汤姆和克里斯是多年的合伙人，但由于发生了那些不愉快的事，他们之间失去了对彼此的信任。尽管如此，克里斯还是同意了见面。

汤姆是带着真诚地倾听克里斯观点的愿望来的。他认真地听，并不时地回应对克里斯的话的理解。当克里斯感觉到自己的态度被理解了，他也愿意听听汤姆的想法。

随着他们的互动，这两个曾经的生意合伙人迅速找回了过去的信任感。尽管因为情况的变化，他们分开了，但彼此仍然能感觉到相互之间的联系。就在那次见面期间，他们握手言和，达成了解决争议的方案。

通过倾听和一定程度上重建曾经拥有的信任，他们在30天内解决了问题，结束了过去好几年法律诉讼的积怨痛苦、时间虚耗和金钱的浪费。

尽管公司的领导层需要很长的时间来重建信任，但研究证明，有一点是确定无疑的：美国民众期待首席执行官们起带头作用，为信任的建设做出有意义的承诺，做可以信赖的人，为公司带来好的信任风气。

——里奇·杰斯泰德，高诚公司首席执行官

我再举一个例子，是关于美国的两位前总统，约翰·亚当斯和托马斯·杰弗逊之间关系的故事。这两个人被称为美国《独立宣言》（Declaration of Independence）的“宣讲者”和“撰稿人”。他们为美国摆脱英国的殖民统治，实现独立做出过不懈的努力。作为北美洲派往法国革命政府的使者，他们在巴黎相遇了。那时候他们谁都不会知晓北美洲或法国的未来是什么样子，也没有料想到他们自己之后发生的事情。他们的关系变得非常紧密。杰弗逊对待亚当斯的儿子约翰·琼斯就像义父一样。亚当斯的妻子阿碧盖也很敬仰杰弗逊，说他是“世界上最有天赋的人之一”。

但是，回到美国以后，两个人因为政治观点的不同而关系紧张起来。主张联邦制的亚当斯当选为美国第二任总统。按照当时的法律，得票第二的，主张共和制的杰弗逊自动成为副总统。

亚当斯期待副总统的友谊和支持，就像他自己当副总统的时候对乔治·华盛顿的支持一样。但是，他看到的杰弗逊是不忠诚的，搞党派之争的，有政治野心的。在亚当斯总统任期结束的时候，他们已经积怨很深了。

一些年之后，他们共同的朋友本杰明·拉什博士（也是美国《独立宣言》签署者之一）鼓励亚当斯向杰弗逊伸出“橄榄枝”。亚当斯听从了他的话，给杰弗逊寄了一张祝福他健康和快乐的贺年卡片。杰弗逊很高兴地看到恢复友谊的希望，马上做出回应，他写道：“你的来信又唤起了我美好的记忆。仿佛把我带回到当年，那时我们排除艰难险阻，为共同的事业并肩奋斗，为独立自主这一最崇高的价值观而奋斗。”

亚当斯给他们共同的朋友拉什写信说道：“你的梦想实现了……你创造了奇迹！你使两股力量得到了和解，终止了争斗。”后来，在一次家庭聚会上，亚当斯读了一封托马斯·杰弗逊的来信。当有人问到为什么他对一个曾经如此伤害过他的人还抱有这样的好感时，他回答说：

我不相信杰弗逊先生曾经恨过我。正相反，我相信他一直喜欢我……他想成为美国总统，而我挡了他的路。所以他尽己所能要把我拉下马。如果我为了这个而跟他争吵的话，那我就得跟所有与我打过交道的人争吵了。他这么做只是出于人的本性……我原谅我的所有敌人，希望他们在天堂中得到宽恕。我和杰弗逊先生都老了，退休了，我们又回到了原来的友善关系中。

在他们去世前，亚当斯和杰弗逊享受了14年深厚的友谊和令人满意的交往。令人惊异的是，他们是在同一天去世的， 1826年7月4日，美国《独立宣言》宣布50周年纪念日。亚当斯对杰弗逊说的这句话最让人记忆深刻：“只要我活着，我就是你的朋友。”

观/言/行

这本书的目的是要让你以一种能够建立信任的方式来观、言和行，这三者同等重要。

还记得在上一章里我讲的在蒙大拿州钓鱼的故事吗？向导给了我一副眼镜，使我能够看到水面之下的鱼。这本书将会给你一副“信任眼镜”，使你能够以一种全新的、令人兴奋的方式看待信任，帮助你在各个层面增加信任和信任红利。

这本书还会给你解释信任的语言。有的时候，你知道你不信任某人，或者某人不信任你，但你说不清楚为什么，也不知道该如何改善局面。这本书将帮助你辨别问题所在，将传授你一种能解释这些问题的语言，并通过这些语言来解决问题。

最后，这本书还将帮助你开发你的行为方式，以建立和培养信任。具体地说就是世界上高信任度人士和领导者的十三种行为。当你学习了这些行为，认识到这些行为的作用之后，你就会明白，应该如何效仿和借鉴，才能迅速建立起可持续的信任。

我已经说过了改变看待问题的固有模式的重要性。换句话说，改变你看问题的角度将会自动地改变你做事的方式和你得到的结果。我认为从一个全新的视角看问题，也就是“观点的改变”，对你做事的方式和结果都有巨大的影响。

同时，从实用主义的观点来看，我同样认为说和做的不同方式对你看问题也会带来巨大的影响。比如说，你帮助一个人的行为本身就可以使你马上从不同的角度来看待那个人，甚至可以感觉到你之前从未感到过的关爱和热情。我把这个叫作“行为的改变”，就是通过行为的改变来改变我们看待这个世界的角度。我还相信“言语的改变”的力量。我们谈论事情的方式的改变可以带来我们观点和行为的改变，也会使别人看待我们的角度有所改变。

 

很显然，这三项是相互依赖的。只要你影响了其中的一项，就等于同时影响了全部三项。所以，本书将关注于观、言和行。这样，你不仅可以有更好的看问题的角度，还可以用更好的言语和行为来建立和发展信任。

付诸行动

当你理解了信任以及围绕信任的各个层次的问题，明白了信任是如何发挥作用之后，我们就可以进行下一步的行动了，使建立、恢复和扩展信任成为现实。在你阅读这本书的后面部分时，时刻要记住，不管你在工作上和在家庭中扮演的角色是什么，你都在影响着别人。你是一个领导，哪怕你领导的只是你自己。领导不单意味着角度的高低，更意味着主导权和主动权。

经过一段时间的思考，我得出的对领导力的定义是：领导力就是用激发信任的方式来取得成果。通过建立信任，使你当前做出贡献和未来做出贡献的能力都最大化。

你取得成果的手段和成果本身同样重要。因为一旦你建立了信任，就会增强你下次取得成果的能力。总会有下次的。用破坏信任的方式来达到目的，不仅是短视的和破坏性的，而且是不可持续的。就像勇敢的探险家欧内斯特·沙克尔顿爵士所说的：“生活对我来说是一场最大的比赛。危险在于你把它当作一场不重要的比赛，一场可以轻松对待的比赛，一场可以不重视规则的比赛。比赛规则太重要了。比赛必须公平，否则就不是比赛了。甚至在比赛中获胜也并不是最重要的，最重要的是要赢得辉煌，赢得有尊严。”

信任绝对是长期成功的关键。

——吉姆·伯克，强生前主席兼首席执行官

我希望你能够用全身心投入的方式来阅读本书。问自己一些尖锐的问题，抓住问题的要害。当我在自己的生活里开始关注信任的问题之后，当我为世界各地的数千位人士和数百家机构讲授信任问题之后，我越来越相信，这个方法既有理论依据又切实可行，可以带来积极的结果。我可以向你保证，一旦你把这些原理应用于你自己的生活，就会立即从中受益。你将会培养起一种长期有效的能力。你将会建立起更紧密的、可持续的关系。你将会得到更好的结果。你将会享有更多的机会、更强大的影响力、更快乐的生活。你将会学会如何建立、培育、重建和传递这个可以影响一切的力量——信任。