2.5　供应链管理运作

2.5.1　供应链管理实施步骤

企业要有效地实施供应链管理，就要制定合理的规划方案，指导整个实施过程。

1．调查并分析市场竞争环境

分析市场竞争环境是为了识别企业所面对的市场特征和市场机会，通过调查、访问、分析，企业能对供应商、客户、现有竞争者和潜在竞争者进行深入研究，在掌握详细的市场信息的基础上，做出正确的分析和判断。

2．分析客户价值

供应链管理的目标就在于提高客户价值和降低交易成本，分析客户价值就是发现市场机会，从客户价值的角度定义产品或服务的具体特征，不断为客户提供超值的产品，满足客户的需求，拉动整个供应链运作。

3．确定竞争战略

确定相应的竞争战略，选择相应的合作伙伴以及与合作伙伴的联盟方式。根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式，即成本领先战略、差别化战略和目标集中战略。当确定应用成本领先战略时，企业就应选择与具有相似资源的企业结成联盟，以形成规模经济；当确定应用差别化战略时，企业就必须选择具有很强的创新能力和应变能力的企业作为自己的合作伙伴。

4．分析核心竞争力

核心竞争力是企业供应链管理的重点和核心。供应链管理强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，从而使整个供应链具有竞争优势。

5．重建企业业务流程和组织结构

供应链管理建立在整合的业务流程基础上。企业要实施供应链管理，就必须重整业务流程，以核心业务为中心，改造原有的组织结构，使之符合业务流程的整体要求。

6．评估和选择合作伙伴

选择适当的合作伙伴是供应链管理成功运营的重要环节。企业必须建立有效的评估体系，从管理水平、生产研发能力、合作诚意、产品的交货时间、质量、售后服务和产品价格等方面全面对合作企业进行考核，选择真正具有合作诚意、能够与企业实现优势互补的合作伙伴。

7．供应链企业运作

供应链企业运作属于战术层面的工作，其主要内容包括生产计划与控制、库存管理、物流管理、采购管理和信息技术支撑体系的建立等。

8．绩效评价和成员激励

企业必须建立一系列评价指标体系和度量方法，以对供应链的运作进行实时监测，发现问题并及时解决。同时，企业要制定相应的奖惩机制，激励供应链节点企业诚意合作，树立供应链整体价值观念，不断提高供应链管理运作的效果。

9．反馈和学习

有效的供应链运作关系到每个节点企业，通过反馈的信息修正供应链，并寻找新的市场机会，成为每个节点企业的职责。因此，企业必须建立一定的信息反馈渠道，且逐渐从根本上使企业演变为自觉的学习型组织。

2.5.2　供应链采购管理

在供应链管理模式下，采购的地位发生了巨大的变化。在供应链上，企业既是需求者，又是供应者，都是通过满足最终用户的需求而获得利润。而原材料、半成品和产成品的采购，为企业之间的生产需求和物资供应架起一座桥梁。

1．供应链采购的地位与作用

供应链模式下的采购对供应和采购双方是双赢的。采购方可以获得稳定且具有竞争力的价格，从而降低库存水平，实现更快的产品反应速度；供应方在拥有稳定的需求市场的同时，可以提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式更高的利润。

2．供应链采购的特点

在供应链管理思想下，采购的驱动力、管理的对象以及采供双方的关系都出现了新的特点，具体表现在以下几个方面。

1）订单驱动采购

供应链管理模式下的采购活动是以订单驱动方式进行的，即用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。

2）外部资源管理

供应链管理模式下的采购把组织的制造能力扩展到外部资源——供应商，通过与供应商建立一种新的供需合作模式，把对采购的事后控制转变为事中控制，也就是实现了管理的延伸，将对本企业内部的采购职能的管理转变为对外部资源的管理。

3）战略合作伙伴关系的建立

供应链管理模式下的战略伙伴关系的采购方式，解决了传统模式下的诸多问题。

（1）库存控制问题。在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应方与需求方可以共享需求和库存数据，从而减少了需求信息的失真现象，避免了在传统采购模式下“牛鞭效应”的发生。

（2）风险规避问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。

（3）采购流程问题。合作伙伴关系的建立，使双方从烦琐的日常采购事务性工作中解放出来，集中力量共同协商、制订战略性的采购供应计划，精简了采购流程。

（4）采购成本问题。通过合作伙伴关系，双方减少了不必要的手续和谈判过程，也避免了信息不对称可能造成的成本损失，从而进一步降低企业的采购成本。

（5）组织障碍问题。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。

3．供应链采购与传统采购比较

供应链采购是指供应链内部企业之间的采购。供应链管理环境下的采购管理则以采购的过程为管理对象，通过对过程中的资金流、物流和信息流的统一控制，以达到采购总成本和总效率的最优匹配。供应链采购与传统采购相比，物资供需关系没有改变，采购的概念没有改变，采购的观念和采购的操作却发生了很大变化，如表2.5所示。

小阅读

供应链中“牛鞭效应”

“牛鞭效应（Bullwhip Effect）”在如今的供应链管理中表现得尤为突出。1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照企业原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊讶，这个产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟？大部分时间被如何浪费掉了呢？

整条供应链有零售商、批发商、分销商和制造商等各个环节，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。美国著名的供应链管理专家Hau L. Lee教授这样解释“牛鞭效应”：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。

解决“牛鞭效应”最好的方法是将这个“鞭子”缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。透过高效的供应链管理系统，可以减少“牛鞭效应”，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。高效的整合供应链被认为是解决这个问题的最有效武器，但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。通过分析，管理学家认为，问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于有没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。

传统的供应链管理中，供应链每一个环节都是企业各自管理库存，每个企业都有自己的库存控制目标和相应的策略，但各个企业相互缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。这就要求供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，用户需求能够快速响应，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求，所以解决问题必须从这两方面入手。

国外首先出现了一种全新的供应链库存管理——VMI（Vender Managed Inventory，供应商管理库存），正在成为避免“牛鞭效应”的突破点。VMI与RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理库存）的传统库存管理方式完全相反。在VMI模式下，库存不再由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。

2.5.3　供应链管理技术

常用的供应链管理技术有电子数据交换（EDI）、快速反应（QR）、有效客户反应（ECR）、销售时点（POS）信息、连续补货计划（CRP）、电子订货系统（EOS）、电子资金转账（EFT）和供应商管理库存（VMI）等。

1．电子数据交换（EDI）

1）电子数据交换（EDI）定义

电子数据交换（Electronic Data Interchange，EDI）是一种利用计算机进行商务处理的方式，是将贸易、运输、保险、银行和海关等行业的信息用一种国际公认的标准格式，形成结构化的事务处理的报文数据格式，通过计算机通信网络，使各有关部门、公司与企业之间进行数据交换与处理，并完成以贸易为中心的全部业务过程。

EDI要求企业将其业务单证转换成行业标准格式，并传输到某个增值网（VAN），贸易伙伴在VAN上接收到这些单证，然后从其标准格式转为自己系统可识别的格式。EDI可传输的单证包括订单、发票、订单确认、销售和存货数据及提前运输通知等。

构成EDI系统的要素是EDI软件和硬件、通信网络、数据标准化。EDI数据标准是整个EDI最关键的部分，由于EDI是以实现商定的报文格式形式进行数据传输和信息交换，一次制定统一的EDI标准至关重要。EDI标准主要分为基础标准、代码标准、报文标准、单证标准、管理标准、应用标准、通信标准、安全保密标准等几个方面。

2）电子数据交换（EDI）的特点

（1）EDI传输的企业间的报文是企业间信息交流的一种方式。

（2）EDI所传送的资料是业务资料，如发票、订单等。

（3）EDI传输的报文是格式化的，是符合国际标准的。

（4）EDI使用的数据通信网络一般是增值网、专用网。

（5）数据传输由收送双方的计算机系统直接传送、交换资料，不需要人工介入操作。

2．快速反应（QR）

1）快速反应（QR）的定义

快速反应（Quick Response，QR）是在20世纪70年代后期从美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法，是美国零售商、服装制造商及纺织品供应商开发的整体业务概念，以减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，提高供应链的动作效率为目的。

《物流术语（GB/T 18354—2006）》对QR的定义为：QR是指在供应链成员企业之间建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换和信息共享，用高额度、小数量配送方式连续补货，以实现缩短交货周期、减少库存、提高客户服务水平和企业竞争力为目标的一种供应链管理策略。

为了获得时间上的竞争优势，提高系统反应速度是QR的指导思想。面对批量小且需求多样化的买方市场，零售商不应该是储备“产品”而是准备各种“要素”，在获取顾客需求后，能在最短时间内提取所需“要素”进行“组装”，从而为顾客提供所需服务或产品。

QR要求零售商和供应商通力合作，通过双方信息资源共享，对顾客需求做出快速反应。在具体运作中，产销双方利用数据电子化来提高信息流动速度，以便最大限度缩短交货时间、减少成本费用。

2）快速反应（QR）的实施

QR系统通过信息技术的应用，增强了企业对市场的快速反应能力。主要表现为以下几点。

（1）现代信息技术的应用。开发和应用现代信息处理技术是成功进行QR活动的前提条件。零售商必须使用条形码、POS扫描和EDI等技术设备，以获得更准确的销售数据，并使信息沟通更加流畅。零售商和制造商利用EDI传输订购单报文和发票报文，来保证快速反应。

（2）建立先进的补货联盟，固定周期自动补货。为了保证补货业务的流畅，零售商和制造商联合起来成立先进的补货联盟，根据销售数据，预测并制订未来的需求计划，在保证有货和减少缺货的情况下降低库存水平。制造商管理零售商的存货和补货，能加快库存周转速度。

（3）联合产品开发，缩短新产品上市时间。QR的运用可以促进制造商和零售商联合开发新产品，从而缩短了新产品（一般是周期性很短的商品）上市的时间，并且可以保障新产品在店内顺利试销。

（4）制造商缩短生产周期，降低商品库存水平。制造商应采用JIT生产方式进行多品种小批量生产，缩短商品的生产周期，减少自身的库存水平，并通过高频率小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平。

（5）快速反应的集成。零售商和制造商重新设计其整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统，通过业务重组，将供应链企业的整体业务集成起来，以支持供应链整体战略。

3．有效客户反应（ECR）

1）有效客户反应（ECR）的定义

有效客户反应（Efficient Consumer Response, ECR）是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。

《物流术语（GB/T 18345—2006）》给ECR的定义：有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。

2）有效客户反应（ECR）的实施

零售商通过ECR，无须签发订购单，即可实现订货。供应商则可利用ECR的连续补充技术，随时满足客户的补货需求，使零售商的存货保持在最优水平，从而提供高水平的客户服务，同时，供应商也可从商店的销售点数据中获得新的市场信息，改变销售策略。分销商通过ECR可快速分拣运输包装，加快订购货物的流动速度，增加消费者购物的便利性。

ECR的实施可以节约多种成本，包括商品的成本、营销费用、销售和采购费用、管理费用和店铺的经营费用等。由于商品在流通环节中缩少了不必要的成本，零售商和批发商之间的价格差异也随之降低，最终使消费者受益。

3）QR与ECR的比较

而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求做出快速反应，并快速补货。ECR主要以食品行业为实施对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。两者的差异主要有以下几点。

（1）侧重点不同。QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。

（2）管理方法的差别。QR主要借助信息技术实现快速补货，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除了快速引入新产品外，还能有效管理商品、有效促销商品。

（3）适用的行业不同。QR适用于单位价值高、季节性强、可替代性差、购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低、库存周转率高、毛利少、可替代性强、购买频率高的行业。

（4）改革的重点不同。QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大限度消除缺货，并且只在商品需求时才去采购；ECR改革的重点是效率和成本。

知识窗

销售时点（Point of Sales，POS）信息是利用光学式自动读取设备，按照商品的最小类别读取实时销售信息以及采购、配送等阶段发生的各种信息，并通过通信网络将其传送给计算机系统进行加工、处理和传送，以便使各个部门可以根据各自的目的有效地利用上述信息的系统。

连续补货计划（Continuous Replenishment Program，CRP）是利用及时准确的销售时点（POS）信息确定已销售的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和配送时间的计划方法。

电子订货系统（Electronic Order System，EOS）是不同组织间利用通信网络和终端设备进行订货作业与订货信息交换的体系。

电子资金转账（Electronic Funds Transfer，EFT）是指使用电子通信设备将现金从一方转付给另一方，在电子资金转账过程中不需要使用纸质凭证。

本章小结

采购与供应管理是企业物流与供应链管理的重要环节。本章从采购与供应链管理的角度介绍了采购、供应链的基本概念，阐述了采购的目标、采购的原则、采购管理的基本内容、采购管理组织设置原则、现代科学采购的常用方法以及供应商选择应遵循的目标和原则。随着社会经济的发展和买方市场的形成，真正的竞争已经转化为供应链和供应链之间的竞争。本章以集成化的供应链管理思想为纽带，介绍了核心企业模式下供应链结构模型的特点、供应链管理的目标以及供应链环境下采购的特点，并指出供应链管理需要运用先进的技术与方法，才能实现供应链各环节之间快速、高效的无缝衔接。

关键术语

采购管理　供应链管理　供应商　快速反应（QR）有效客户反应（ECR）

综合练习

一、单选题

1．某公司欲购买一款软件，它属于采购对象分类中的（　　）。

A．有形采购

B．无形采购

C．招标采购

D．议价采购

2．（　　）是生产企业根据主生产计划（MPS）和物料清单（BOM）以及库存情况，逐步计算出主产品的各个零部件、原材料等的生产计划和采购计划。

A．JIT采购

B．电子商务采购

C．供应链采购

D．MRP采购

3．（　　）是指采购人员与厂商经讨价还价后，议定价格进行采购。

A．询价采购

B．招标采购

C．议价采购

D．比价采购

4．选择新供应商应遵循目标定位原则、优势互补原则、择优录用原则、（　　）。

A．共同发展原则

B．价格最低原则

C．服务最优原则

D．配送最快原则

5．供应链管理是指对供应链涉及的全部活动进行（　　）、组织、协调与控制。

A．决策

B．计划

C．管理

D．监控

6．供应链管理下的供需关系是一种（　　）。

A．竞争性关系

B．联盟关系

C．供应关系

D．战略性合作关系

二、多选题

1．按照采购主体分类，采购可以分成（　　）。

A．公共采购

B．个体采购

C．企业采购

D．政府采购

2．采购管理的主要内容包括（　　）。

A．采购计划管理

B．采购组织实施

C．采购监管与控制

D．采购绩效评估

3．供应商管理应主要抓好的基本环节有（　　）。

A．供应商调查

B．供应商开发

C．供应商选择

D．供应商考核

4．核心企业主要有4种类型：资源依赖型、（　　）。

A．资金依赖型

B．技术依赖型

C．渠道依赖型

D．物流依赖型

5．供应链不仅是一条连接供应商到用户的（　　），还是一条增值链。

A．物料链

B．信息链

C．资金链

D．价值链

6．供应商选择的定量方法有（　　）。

A．招标法

B．线性权重法

C．采购成本法

D．ABC成本法

三、判断题

1．采购应遵循成本效益原则、质量原则、进度配合原则、公平竞争原则。　（　）

2．供应链管理就是对整个企业采购活动进行计划、组织、指挥、协调和控制。　（　）

3．长期合同采购的合同期一般以五年为限。　（　）

4．著名物流专家马丁·克里斯多夫曾说，市场上只有供应链没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。　（　）

5．在供应链结构模型中，供应链的组织结构一般围绕制造企业来构建。　（　）

6．有效客户反应是在20世纪70年代后期从美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。　（　）

四、思考题

1．企业在什么情况下需要开发新供应商？

2．供应链的核心企业一般应具有哪些特点？

3．供应链采购与传统采购有哪些差异？

4．QR与ECR的区别有哪些？

5．供应链中“牛鞭效应”的出现说明了什么？

五、案例分析题

中外运空运发展股份有限公司：融合与创新，打造全程供应链运营平台

作为中央企业中国外运长航集团旗下的专业空运公司、中国外运股份有限公司的控股子公司，中外运空运发展有限公司注册资本90 548.172万元。公司于2000年在上海证交所上市，股票代码600270，简称“外运发展”，是一家拥有全国性经营网络的上市物流公司，拥有大量的仓储、运输业务，尤其是华北分公司的索尼VMI业务，既涉及传统的仓储、报关业务，又同时包含保税仓库和国内仓库派送到线边的业务。面对业务需求与自身能力的巨大差异，外运发展充分发扬自主创新精神，打造全程供应链运营平台，在物流服务的技术和模式上取得了质的飞跃。

1．引入RFID技术，实现了货物流与信息流的实时同步

外运发展利用RFID射频识别技术将货物、单据和信息的流转有效地结合起来，通过对业务流程、系统架构、系统接口、RFID精准识别等内容的重点攻关，实现了货物流与信息流的实时同步，从根本上解决了传统仓储管理中普遍存在的货位、提货环节差错率高，理货、上架、出库速度慢、效率低，多人操作时容易出现混乱等问题，实现了移动终端和仓库操作叉车与核心业务系统的信息通信。

2．依托互联网，打造全程供应链运营平台

外运发展通过立足现代仓储，依托互联网技术建设了能够适应新型综合物流服务的全程供应链运营平台。平台除了包含仓储管理外，还涵盖了订单管理（自动挂PO）、运输管理（手机App客户端）和结算管理（智能计费引擎）等物流活动的主要管理、操作环节，使自身的物流服务能力进一步提升。

3．动态盘库提高了仓储操作的效率和准确率

外运发展的全程供应链运营平台可以在不影响库内的正常操作的前提下实现动态盘库。在盘库查询作业中，由阅读器自动获取标签上的信息，自动识别材料，迅速准确传递信息，缩短了作业流程和作业时间，降低物流环节的成本。

4．解决了物流运输空载率居高不下的问题，提高物流链的整体运营效率

通过全程供应链运营平台，将物流所涉及的各类业务主体（托运人、承运人、运输公司、车辆、驾驶员、收货人、服务机构、仓储配送中心）整合起来，有效解决了运力和货物难以高效整合匹配、空载率居高不下的问题，实现了物流业务的无缝连接，提高物流链的整体运营效率，降低运营成本。

全程供应链运营平台在华北分公司索尼VMI项目上线仅一个月，就取得了保税库库存530托盘材（物）料，入库69 301箱，出库70 101箱材（物）料。国内库库存521托盘材（物）料，入库35 740箱，出库33 347箱材（物）料。2015年9月30日，索尼业务一次出库17 000箱，保税库13 000箱，国内库4 000箱，业务操作人员从容面对，10小时内全部完成，所有操作零差错的优异成绩。

另一家部署应用该平台的外运发展天津分公司国际进口仓储已累计完成25 971笔仓储业务，操作仓储货物共计12 327.2吨，累计节省仓储操作时间约3 462.8小时，与传统物流仓储操作相比，人员成本投入降低了至少40%，而且由于单位时间内工作效率的大幅提升，来自经营成本的压力也得到了有效缓解。

外运发展的物联网+全程供应链运营平台，将推动我国物流行业整体管理运营水平提升，同时还会引领物流行业走出一条绿色发展的道路。

资料来源：中国物流与采购网［EB/OL］．（2016-11-24）［2019-06-05］．http://www.chinawuliu.com.cn/xsyj/201611/24/317201.shtml.

分析：

（1）RFID射频识别技术在外运发展的物流管理环节上起到哪些作用？

（2）外运发展的全程供应链运营平台主要解决了哪些问题？

（3）结合全程供应链运营平台带来的经济效益，谈谈其有哪些社会效益？