1.3 文献综述

绩效考核作为一种先进的管理理论、管理思想和管理方法，已经在中国高等学校的绩效考核工作中普遍运用。在绩效考核的研究和实践中，政府、企业组织层面的宏观绩效探讨较多，组织领导者和中层管理者的绩效考核实践经验丰富，而对事业单位组织中层团队绩效考核的关注相对不够。对公共组织干部绩效考核实践方面的探索和经验研究相对较多，而在干部绩效考核实践基础上的理论探讨相对不足。国内高校干部绩效考核基本沿用和停留在传统干部考核、年度考核层面上，理论研究相对滞后。

国外从“管理者”的视角进行绩效考核理论和实践的研究，而中国文化传统和体制因素决定了以“干部”身份和视角进行绩效考核的实践研究。国外管理者的绩效考核侧重绩效考核理论，尤其是以人力资源管理理论的研究思路进行着实践。中国计划经济向市场经济转型，体制内干部身份管理的传统影响深远，体制内的干部管理方面的干部考核作为政治学、党建理论研究的思维惯性明显，引入人力资源管理理论思维、视角进行政府绩效评估的研究和实践尽管较之西方有差距，但个别政府组织和国有企业组织探索和尝试采用平衡计分卡考核工具与360度考核工具，并进行了经验分析和总结。

在干部绩效考核研究论文中，自1980年以来，在中国期刊网上，涉及“干部考核”关键词的文章有1600多篇，涉及“干部绩效考核”关键词的文章有120篇左右，涉及“高校中层干部考核、中层干部绩效考核”关键词的文章有40多篇；涉及干部考核指标体系构建或设计方面的文章有60多篇，涉及高校中层干部绩效考核指标设计的文章有8篇。这说明了绩效考核在人力管理和干部管理工作中的分量。这些研究文章说明，干部考核在党政机关的探索和实践较高校相对丰富。

李战军等介绍了高校中层领导干部考核评价的现状与趋势，归纳了高校中层领导干部的素质和能力要求，分析了高校中层领导干部考核评价体系的构建，论述了高校中层领导干部考核综合评价，阐述了高校中层领导干部考核评价结果反馈与运用，建立了高校中层领导干部考核评价数学模型，研究了高校中层领导干部考核评价系统软件的应用。他研究高校干部绩效考核，立足于党建理论选拔任用干部视角，尤其是总结凝练和深入分析了选拔任用干部过程的绩效考核评价、干部考察谈话等环节的思考和研究，丰富了依据干部选任层面干部考核的研究；不仅深入分析和研究了高校干部绩效考核评价方面，而且研究开发和利用干部绩效考核技术工具应用于绩效考核评价方面，体现了高校干部绩效考评依靠、发展、利用技术的现状和趋势；建立和运用数学模型分析了360度考评工具，开发统计软件并利用网络信息技术进行高校中层干部绩效考评，反映了干部绩效考评广泛性、关联性和信息性的特点，节省了干部考核工作者的时间成本和工作成本，极大提高了干部绩效考核评价效率。

吴向京以“不可考评就难以管理”这句管理名言为研究起点，分析了绩效考评是管理的另一面，归纳了缺乏正式考评体系或考评体系有失偏颇，看似复杂实质是关乎“纪律”层次的考评体系，非正式、运动式、选美式考评的依赖，功利主义考评的负效应，绩效考评演化为纷繁复杂的管理负担，信息性考评与激励性考评的失衡，绩效考评体系缺乏全局性、造成“局部最优化”等“通病”或问题。虽然管理绩效却看不到绩效何在，提出按照绩效管理体系来进行绩效考核，即按照绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进等路径和系统思维来进行，这是非常程序化、理想化、高难度的理论和实践过程。吴向京指出，实现绩效考核有效性，需要组织和管理者解决相应的问题，解决组织领导及各层人员的观念和能力问题，解决绩效管理的职能定位问题，解决领导层和管理层的支持与配合问题，解决各层管理者的抵触问题，解决管理者的技能问题，解决薪酬管理、预算管理等财务管理和绩效管理的配套统一问题，解决绩效考核程序公开透明的问题，解决绩效反馈的制度化对话与沟通问题，解决组织员工在绩效管理体系的积极角色问题，并在此基础上介绍了成熟组织的绩效管理方式，探讨了绩效管理的变革方向和制度调整路径。吴向京的著作分析了绩效考核实践的问题，思考了绩效考核方法的成功与不足，在KPI方法工具使用上提出了“问题所在KPI所在”、重要指标不等于KPI等论断，以及指标描述可衡量、定性指标“分合有道”、定性评价点量化等论点，对于高校中层绩效考核理论探讨和实践有一定的启发，对于本文梳理和分析高校中层干部绩效考核问题与对策很有参考价值和借鉴意义。

林新奇着眼于绩效考核的三大难题，即绩效考核指标如何设定、绩效考核主体如何确定、绩效考核程序如何规定等，以公司组织绩效考核为重点，综合分析了绩效考核、绩效管理中的问题及解决办法，特别列举了公司组织高管人员、职能部门人员、子公司负责人、研发人员、营销人员、工作团队等不同层次管理者个体和团队的案例实践，从不同人员概念和特点、不同人员绩效考核的目标、不同人员绩效考核的指标设计、不同人员绩效考核的流程、不同人员绩效考核结果应用等维度，研究公司组织各个层面个体和团队的绩效管理。这对于高校中层干部绩效考核与绩效管理的指标设计、主体确定和程序执行方面的研究和实践有借鉴和启发意义，在完善高校中层干部个体绩效考核的同时，为探索和推进中层干部班子成员或者班子团队绩效考核提供了参考路径和实施方法。

王建民、钱诚详细分析了哈佛大学肯尼迪政府学院对行政后勤人员的绩效年度考评中被考评人员名单、考评绩效标准和发展计划、审核信息、绩效反馈和向院长报告等环节，提出了绩效管理是战略管理的基础工作与必要条件、绩效管理必须尊重绩效的形成规律与效率特征、沟通管理是绩效管理的重要环节与主要目的、绩效管理制度应该具备激励性和稳定性、绩效管理中应该高度关注多样性和个性化等五点启示。

在建立体现科学的高校干部绩效考核指标体系方面进行探索。科学有效的考核指标体系是做好干部考核工作的基础和关键，其核心是合理确定考核内容和考核内容量化。北京科技大学处级干部考核指标设计提出了单位考核与个人考核相结合、基本工作考核和整体工作考核相结合、重点工作考核和特色工作考核相结合、共性指标和个性指标相结合的思路。

运用绩效考核技术工具，提高高校中层干部绩效考核效能与效果。尹晓栋分析提出了360度考核法的缺点是考核工作量大、成本高，对组织工作要求高，信息处理复杂；归纳了360度考核法的优点是全方位、多角度考核，考核结果相对客观，针对不同类型、不同层次的员工分类考核，为保证评价结果的可靠性实行匿名考核，使用开放式问卷考核便于考核结果的反馈和考核对象改进工作；阐明了实施360度绩效考核应对不同的考核对象采用不同的量表、对同层次同类型人员要使用同一指标体系、正确分析考核信息等问题。王云玲根据高校特点，从四个维度对高校管理干部绩效进行了系统的评价，围绕高校的使命和战略目标，分析了高校平衡计分卡指标设计以及与其他单位和组织部门的区别，探讨了高校实施平衡计分卡的基础和前提，分析了平衡计分卡理论及应用于高校管理干部绩效考核的可行性与优势，设计了适合高校管理干部特点的平衡计分卡导向模型，研究提出了高校平衡计分卡实施的主要流程和办法，并进行了简要评价。其运用平衡计分卡方法建立高校管理干部考核体系，设计了相应的指标体系和评价机制。高校干部绩效考核运用平衡计分卡，有利于提高高校中层干部绩效考核效率与效果。古银华综合分析了360度绩效考评方法和关键绩效指标方法（KPI），提出了如何构建高校中层“360°+KPI”绩效考评模式，及其在高校中层干部绩效考评中的应用。该模式将“360度绩效考评方法和KPI方法结合起来，从两个不同的角度进行考核，从而构成一种新绩效考评模式，明确360度考评方法和关键绩效指标（KPI）方法的优缺点以及如何扬长避短，对‘360°+KPI’绩效考评模式在高校中层干部绩效考核中的应用进行研究，设计出高校中层干部‘360°+KPI’绩效考评模式”。“360°+KPI”绩效考评模式是一种有效的绩效考评模式，对其进一步研究将给绩效考评方法提供新的研究视角和活力。邹积英、高丽华、刘大力、邓南在高校中层干部绩效考核中提出了“目标管理责任状+360度绩效评估”，分析了总目标一致性的分解，进行针对性、综合性、合理性、可行性的考核指标设计，通过进行任期目标管理责任状的制定、目标的实施、目标的考核、全方位的定性评价、反馈辅导等阶段，绩效考核模式能够有效地管理与监督、激励与约束高校中层干部，全面提高管理水平和服务质量，实现学校总体发展目标和提高学校整体管理水平。

干部绩效考核系统性理念和思维缺乏。李广存提出应该树立系统性考核、互动参与式考核、团队合作考核、量化考核、细节考核、质量管理考核、持续过程考核、民主公开竞争择优考核等八种干部考核理念。目前，树立高校中层干部系统性考核理念是关键。中层干部绩效考核应该采用5 WS方法，明确绩效考核中的关键问题。一是Why，即为什么要进行干部绩效评估；二是What，即在绩效评估中应该评估什么；三是How，我们应该怎样实施绩效评估；四是Who，应该由谁来评估干部的工作绩效；五是When，应该在什么时候或者说间隔多长时间进行绩效评估。这是做好处级干部考核的基础和前提。许多高校没有树立干部系统绩效考核理念，没有明确干部绩效考核的目的和思路，这是干部考核中产生“为考核而考核”现象的客观因素之一。

干部绩效考核主体认识不一和范围难以把握。迪恩·R·斯彼德从考核主体厌恶考评及绩效考核缺乏有效性导致考核失调的动因的视角出发，分析了考评失调及其原因、奖励和恐惧可能引起考评失调、考评错误事情、局部最优化、欺骗考评过度、失调考评；从员工等视角分析了考评何时变坏，并从考评失调的机会和动机、员工考评经历及工作对待考评的态度、混淆考评和评估、考评目的、剥夺权力、考评的“动机性”用途、不信任、负面责任、抵抗考评、重访机会和动机、未来的挑战等角度分析了考评变坏的原因。北京第二外国语学院组织部提出：考核主体对高校处级干部绩效考核工作的重要性认识不一，大多数教职工和少数中层干部认为考核工作是领导层面和组织部门的事情，干部干好干坏是领导说了算的，因此被动、消极地参与，无形中影响了考核结果的客观性和真实性。张培德、李刚指出：干部进行考核主体单一，容易造成凭关系考核。考核主体给自己喜欢的被考核者打高分，而给自己不喜欢的打低分；校级领导作为唯一主体不能了解全部中层的信息，可能因为偏爱与自己行为或人格相近的人，造成人为的不公平；学校绩效考核小组、各单位群众和同级干部之间掌握的信息不同，容易产生多头考评。张振坤指出：干部考核评价主体体系中职能部门评价主体选择尺度把握很难，如果确定相关部门负责人范围过大、过小或相关性不强，都会影响评价的准确性。学校中层干部作为评价主体参与同一干部打分，范围过大，时间成本、管理成本过高，操作过程繁琐，不一定掌握具体真实情况，容易产生误差。季凌燕指出：干部绩效考核缺乏目标性，考核指标体系和程序缺乏科学严密性、缺乏积极有效的沟通和反馈以及激励机制。

高校干部考核评价指标体系不够科学、全面。张培德、李刚指出：干部绩效考核指标不明确，组织界定考核内容为“德、能、勤、绩、廉”或笼统、模糊的概念，如开拓创新、团队精神。绩效考核指标不够清晰，指标体系不稳定、不统一。考核指标体系缺乏科学性，考核指标设计之前缺乏工作分析和岗位职责说明研究。制定干部绩效考核指标没有采用人力资源的工作分析，即使采用也是走形式，干部个体岗位职责模糊。袁迎菊指出：现行的绩效考核指标中，对于高校管理者通常从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核，忽略了管理者的情境绩效。中层管理者工作的绩效是通过下属完成或相关部门合作完成的，情境绩效是其工作绩效的重要构成内容，应纳入绩效考核的范围。

干部绩效考核评价方法方式相对简单。连亚敏认为：绩效考核的方式多种多样，但是一般采取由被考核者做总结述职，主管领导和同事民主测评，按照组织设计的绩效项目和评价指标，区分干部绩效考评等级为优秀、合格、基本合格和不合格四种，或者绩效考核主体凭印象直接打分确定等级。述职报告形式单一，而对管理者绩效考核采用的经验判断法把严肃、严格、公平、公正的考核简单化和随意化，起不到鞭策后进、鼓励先进的作用。齐经民认为：干部考核方法简单陈旧。全校范围内广泛投票测评，组织部将民主测评票发给各中层单位，让各单位领导登录校园网的考评系统网上打分。有些中层领导给其他干部打分缺乏客观性。廖红兵指出：干部绩效考核实际工作往往偏重于民主测评、查看资料等静态考核，考核方式以填写表格为主，而缺乏实地的、跟踪的动态过程考核。

北京双高人才发展中心结合人才测评学的观点，指出“无论如何精心设计、严格操作都不能百分之百准确地评价一个主体”，因为考核者和被考核者存在信息不对称，考核者知道和客观评价被考核者的全部真实情况存在难度，主要因人性的趋利避害的本性使然。其根据领导人才测评和高校中层干部绩效考核的实践，提出高校中层干部绩效考核评价信息失真主要是指考评指标设计缺乏科学性（岗位差异性不明显、指标权重设置不合理、量化指标过于繁杂、定性指标过于简略）、考评方法存在缺陷（考评时间规范不一、干部实绩政绩认定不准、考核信息收集不全、信息收集手段滞后）、考评主体相对单一、考评程序流于形式、考核主体素质不高和职责不明等，从高校中层干部绩效考核信息失真一个点带出考核工作面的问题。

建立符合科学发展观要求的高校中层干部绩效考核体系。田松柏、胡艺华指出：科学发展观是建立完善干部考核评价体系的关键。科学、有效、规范的干部考核评价体系包括：坚持以人为本，尊重民意，突出考核评价体系的民主性和开放性；坚持统筹兼顾、协调发展，突出考核评价要素的科学性和全面性；坚持注重实绩、群众公认，突出考核评价结果的客观性和准确性；坚持以考促建、奖惩分明，突出考核评价目的的激励性和导向性。季凌燕提出：以科学发展观为指导，按照建立健全目标管理制度，完善考核配套机制，坚持客观公正、注重实绩、全面科学的原则，建立以能力为本位、以绩效为导向的考核体制，建立有效的考核反馈、利用机制，创新评价考核体系，建立科学的高校中层管理干部绩效考核机制。张拥军提出了构建体现科学发展观要求的高校干部考核体系的路径：实行定量考核与定性考核相结合，构建全面的考核指标体系；坚持三级考核测评，构建科学规范的考核工作程序；科学运用考核结果，强化考核的导向和激励作用。李红、蔡玉梅、肖京武指出：“为提高高校现代管理水平和促进高校发展，应从领导工作实情、自身领导素质、领导决策能力、专业技术水平四个方面来构建高校中层干部绩效评价体系，要将评价结果与高校干部选拔与晋升结合起来，并做到评价活动的规范化和制度化。”张振坤对高校中层领导干部考核评价的主要方法、特点、问题进行了梳理分析，提出按照科学发展观的要求，进一步明确考核评价标准和体系。

创新高校中层干部考核评价机制。胡武平指出：“创新高校领导干部绩效考核机制是不断发展和完善高校干部人事管理的内在需要，要建立科学合理、体现科学发展观的高校领导干部绩效考核系统，创新高校领导干部考核指标体系，创新高校领导干部的考核形式，创新高校领导干部考核评价方法，创新高校领导干部考核结果的运用。”孙宏典提出：“坚持平时考核与定期考核相结合，增强干部考核评价工作的系统性；坚持定性考核与定量考核相结合，增强干部考核评价工作的准确性；坚持领导评价与群众评价相结合，提高干部考核评价工作的民主化、公开化程度；坚持考核结果与干部培养教育、使用奖惩相结合，最大限度地发挥干部考核评价工作的效能。”张荃香提出：明确学校的战略目标，明确中层管理干部的工作职责，制定中层管理干部的绩效计划制度；重视开展有效沟通和收集绩效数据的辅导机制；构建、完善“要我考核”变为“我要考核”的干部绩效考核激励、约束机制；建立健全高校中层干部绩效考核结果的运用制度。

在绩效和战略绩效概念的界定、研究方面，王建民教授指出，“绩效是指个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果。战略绩效界定为个人、团队或组织从事与战略管理有关的活动所获取的成绩和效果”。理查德·哈格斯、罗伯特·吉纳特、戈登·科菲认为：绩效是期望、能力、机遇和激励的函数，绩效= f（期望×能力×机遇×激励）。这个公式说明了中层干部个体或团队不能实现预期绩效的原因，校级领导干部可以从期望、能力、机遇和激励四个层面努力改善中层干部绩效。校级领导的职责之一是确保追随者理解自身角色、目标、绩效标准及决定成功的关键；职责之二是辅导中层干部在岗位上获取或通过培训获得实现目标或超预期绩效的能力；职责之三是保证干部个体拥有资源及施展才能的机会；职责之四是解决干部或团队绩效激励不够的问题。领导者从四个层面努力，可以提高干部个体的绩效、提升其工作满意度。

在干部绩效的价值取向研究方面，彭国甫指出：“政府的目标多元化，对于这些多元目标的选择和权重排序，往往受到价值观的左右和权力因素的干扰而难以达成共识。不同的价值取向导致不同的价值选择，导致不同的目标选择，导致不同的绩效评估结论。”“政府目标的多元性，必然带来政府内部的管理者以及政府外部的有关组织和人员对政府绩效所体现价值的不同认识。”分析政府绩效价值取向是绩效考核行为的深层次结构问题。林琼、凌文辁提出：合理定位政府职能，是政府绩效的基本价值选择；满足公共需求，是政府绩效的根本价值取向；廉洁、高效、公正，是政府绩效的价值追求。明确干部绩效的价值取向，利于促进高校组织目标与干部目标相一致，影响和作用于干部的绩效考核指标设计与取舍。

在国外绩效研究成果介绍与评述方面，迪恩·R·斯彼德以全新视角对绩效考评的理论与实践进行了反思，提出了个别颠覆性的观点，探讨和分析研究了绩效考评的前沿问题。其主要分析了信息考评、价值考评、领导考评、无形价值事物考评、互动考评、综合考评、成熟考评、个体考评、团体考评、转变考评等绩效考评种类和形式，深入分析了各种视角下考评概念的联系和区别；详细分析了绩效考评的环境、重点、综合性、互动性的“四把钥匙”，建立了转变性考评模型和考评成熟度评估表；提出了绩效考评社会性、转变性的问题，分析了转变性考评与转变性学习的关联性，建立了考评与学习的联系，分析了单圈学习与双圈学习的概念和相互关系，提出了转变性考评是解决绩效考评问题、提高绩效考评效益的途径和发展方向的观点。其以公司组织绩效考评发展历程、存在的问题和发展方向为线索，研究了绩效考评目标与团队组织成功目标的关系，既立足于绩效考评自身，又以宽广的视角关注个体学习能力提高的目标、改善团队组织体系竞争实力提高的目标，以系统性、全局性的思维反思和探讨了绩效考评方法，深入研究了绩效考评，分析研究了组织管理战略问题，称之为绩效考评革命，似乎并不为过。

西奥多·H·波伊斯特以绩效考评为管理者和决策者提供有效的、有价值的信息为目的进行研究，分析了成功的绩效考评的因素或有效的考评的因素，领导者一致性和积极参与绩效考评管理，是成功绩效考评系统必不可少的决定性的因素；绩效考评和管理系统需要组织各个层面人员理解、明确的绩效考评框架，是有效绩效考评的基本性的因素；有效的内部和外部沟通是成功开发、实施绩效考评的关键因素；高绩效组织管理者和员工明确个人绩效是组织、部门绩效目标实现的一个侧面，明确为此承担的职责是有效绩效考评的首要性的因素；绩效考评与管理系统要科学分析和运用数据，为组织决策提供有价值的信息，这是有效绩效考评的目标因素；补偿、奖金、表扬与绩效考评结果紧密联系，向组织员工传递清晰和明确的管理要求，这是有效绩效考评的重要性的因素；绩效考评和管理系统立足于正激励、学习与提高，而不是“抓住缺点”的负激励。这些因素分析有利于我们了解国外公共组织的绩效考评研究成果，对丰富和完善中国公共组织、高校组织干部绩效考评实践和理论研究有参考和借鉴价值。

迈克尔·茨维尔从如何领导一个组织并使其获得最大绩效的问题出发，关注解决有什么东西可以用来预测绩效，为什么许多人头脑聪明但绩效平平，为什么管理者和员工只是抱怨问题存在而不解决问题，为什么管理者经常用人失误，为什么管理者不通过培养下属而使自己日子好过，为什么多数管理者害怕直接、坦诚地与下属交流对话，多数员工想提高收入、获取好的事业发展而自身不愿承担责任等问题，以人们提高绩效并全力以赴工作，管理者和员工遇到问题去积极解决，选聘行为、品格和素质俱佳的人才保证他们创造较高绩效，管理者真正关心、培养下属和直接、坦诚与下属沟通为问题解答，分析研究了高绩效组织的文化、能力与领导艺术的关系；提出了组织文化决定与塑造了员工行为的规则和规范，员工能力决定了员工对组织绩效的影响，领导艺术既影响组织文化也影响员工能力的观点；在利用远景规划和能力改造文化、建立能力模式、利用能力概念进行管理者选任和留住高绩效队伍等方面进行绩效管理。其研究结论是：一个身处良好的组织文化氛围，具有关键能力的管理者和员工，没有理由不驾轻就熟地利用和采用特定的机构和体系，提高自身的绩效，提高组织绩效，推进组织的最大成功。其着眼于建立能力视角的组织文化，关注管理者个体自身能力改善和需求满足的能力模式构建，最终促进组织高绩效和管理者、员工高满意度。其著作将组织绩效与个人绩效紧密结合，建立个体能力提高、良好组织文化氛围营造与组织高绩效和最大成功的绩效考核与绩效管理模式，在破解绩效考核难题方面提供了基于能力创造和能力建设的组织文化视角的分析框架，说明了组织文化对于干部绩效考核的影响极为重要。