2.1 中层干部绩效考核的基础理论

2.1.1 党的组织干部工作理论

正确的政治路线确定之后，干部就是决定因素。干部工作是党的组织工作的重要组成部分，干部资源是人才资源的主体和人力资源中的首要资源，干部绩效考核工作是党的干部管理工作的重要组成部分。党管干部原则是党的领导的重要体现，党委设置组织部门管理干部，负责干部选任、教育培训、绩效考核和监督等，落实政策，加强管理。

组织部门作为党委的职能部门，代表党委管理干部，经过多年实践，逐步探索了干部工作的规律。干部人事制度改革的方向是探索干部管理实现两个转变：党管干部的管“人”逐步向管“事”转变，逐步由干部职务管理向干部岗位管理、干部职责管理、干部目标管理方式转变；逐步建立正确的干部选拔任用机制、干部考核评价机制、干部岗位资源优化配置机制、干部发现培养机制，以形成科学、完善的组织干部管理机制体系。加强干部绩效考核，探索科学的干部绩效考核评价机制，是组织干部工作科学化的主要内容，是提高选人、用人公信度和满意度的核心。总结党多年的干部考核工作经验，可以促进组织干部考核工作机制不断健全，使干部考核经验不断丰富和完善。怎样丰富和研究随着时代变迁的干部考核工作内容的“德、能、勤、绩、廉”的内涵？怎样建立体现科学发展观要求的干部绩效考核体系？怎样树立和促进系统化干部绩效考核理念的形成？这是组织干部工作需要解决的理论和实践问题，也是新形势下提高干部能力建设、干部胜任力建设的基础。

干部绩效考核评价机制是干部管理机制体系建设的中心环节，它是检验干部管理方式转变的程度和效果的“X光机”和显示器，它是提高干部选拔任用效果的主要途径，也是干部发现培养机制的基础，更是干部岗位资源优化配置机制的主要方法和主要环节。不断深入探讨和研究分析干部绩效考核存在的问题，转变干部考核千人一面的现象，健全促进科学发展的领导班子和领导干部考核评价机制，强化考核结果运用，改变干部管理的体制机制，实现干部绩效考核目标与完成组织发展战略目标的有机统一，实现干部岗位工作目标与干部职业发展目标的结合，实现干部团队工作目标与高校干部素质能力提升目标的结合，建立科学、可行、有效的干部绩效考核体系，不断提高干部绩效考核效果、效率和效能，在探索建立科学干部绩效考核评价的同时，提高干部绩效考核的满意度。健全干部绩效考核机制，促进领导班子和干部队伍整体效能的提高，提高干部选人、用人的满意度，推进组织干部工作科学化、专业化和制度化建设。

2.1.2 人力资源管理理论

1954年，彼得·德鲁克指出：“人力资源是所有资源中使用效率最低的资源”，“人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺也最丰富的资源”。“人力资源拥有其他资源所没有的特性，即协调能力、整合能力、判断力和想象力”，“人才资源只能自我利用，人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”。人力资源是一种资本性资源、高增值性资源和再生性资源，是一种具有很强的独立性和能动性的资源，更是一种战略资源。各个组织为了在某个领域或某个行业中独占鳌头，并得到长期的、可持续的发展，就必须拥有大量的优秀人力资源为其服务。干部作为一种重要的人力资源、重要的人才资源，是人力资源管理理论的重要研究对象。

在现实的管理实践中，人力资源就是劳动力资源，人力资源（Human Resource, HR）“指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和；或者说指一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称”。不管是何种解释，人力资源都是以人口为基础、以劳动能力表现出来的。

干部绩效考核和评价是人力资源管理的主要环节，干部工作的水平如何，干部考察和干部绩效考核评价是衡量的一个核心指标要素。高校中层干部在学校领导下，拥有一定程度与范围的调动配置人力资源、物力资源、财力资源和信息资源的职权。因为干部岗位资源的稀缺性，需要对占有、使用和分配资源的中层干部进行考察和评价，在评价中层干部对资源是否合理有效运用的同时，激励中层干部完成高校组织使命、愿景、价值观和战略目标，这是绩效考核的人力资源管理价值所在。

2.1.3 期望理论

期望理论也称预期理论或“效价—手段—期望理论”，于1964年由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H. Vroom）在《工作与激励》中首次提出。期望理论以三个因素反映需要与目标之间的关系，要激励员工，就必须让员工明确：“工作能提供给他们真正需要的东西；他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；只要努力工作就能提高他们的绩效。”个体需求决定了其行为及行为方式，个体劳动建立在一定的期望基础上，激励（Motivation）是效价（Valence）和期望值（Expectancy）两个要素的函数，即激励力量= 效价×期望值。效价是个体对工作目标的估价。期望值是个体对工作目标实现概率的估计。

个体认为某项结果或目标的效价高，自己通过努力就可实现结果或目标的可能性较大，用这项结果或目标激励他就有效。这两个要素产生的动机导致人们选择一定的努力，这种努力会导致想要的结果。在激励制度中，奖惩资源是干部所期望的结果，而奖惩资源和绩效指标之间，以明确合同的形式把组织目标（绩效指标）和个人目标（奖惩资源）联系起来。设计激励制度，要增加效价（吸引力），即增加奖惩资源的强度；增加干部对努力和结果的关系的预期，增强绩效指标对干部努力的依赖程度。

期望理论是激励制度设计的基础，激励制度对个体能力有甄别作用。对于特定的任务，觉得自己能力不具备完成该任务的员工（努力和结果之间的关系较弱）不愿付出努力，只有觉得自己能力足以完成该任务的员工才愿意付出努力。激励和业绩之间的关系是：激励引发动机，动机生成努力，努力产生业绩。

2.1.4 归因理论

归因理论经过几十年的发展，已成为心理学非常重要和成熟的领域。归因是人们日常生活中非常普遍的心理活动，对活动的归因研究，有助于探索人性，丰富探索人类认知活动的基本规律。归因理论与社会学、管理学、教育学等研究可以进行交叉，借鉴归因理论有助于学者不断深入研究。

美国管理大师汤姆·彼得斯认为：“工作绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。”“能力大小”“努力程度”以及“对所需完成任务理解的深度”，是决定绩效高低的“三大要素”。三大绩效归因方向，不仅是构建绩效评定理论框架的重要参照，而且是成就激励和归因自育的标准和方向。但是在实际工作中，干部个体绩效高低不仅与能力大小、努力程度和任务理解深度相关，而且与诸多客观因素相关。对“能力大小”和“任务理解深度”的模糊判断、主观评判，不仅会遭受人们质疑，并且可能会逐渐变为绩效管理的内部风险，成为降低管理效能、工作效率，诱发归因混乱、评价不公，危害人际关系、和谐稳定的诱因。

归因理论用于绩效考核的成效影响大。传统的绩效考核是评定员工过去成绩的过程，这是多数组织经常遇到的问题。绩效评价是复杂的，它与增加工资、资金、晋升以及其他奖励的分配有关，涉及人际认知的诸多方面。归因影响了管理人员给下属提供的反馈，影响了管理人员对下属的评定，影响了管理人员对纠正这些不良绩效所采取的措施，影响了管理人员对下属不良绩效原因的结论。

上级对下级进行业绩评价时，探索业绩形成的原因可分为内部归因和外部归因。内部归因认为某种结果是由行为者个人因素所引发的，而外部归因认为某种结果是由外在因素所造成的，与行为者本身无关。内部或外部归因的过程，取决于三个准则：一是特殊性。针对不同的情景，行为是否都如此？二是共通性。不同的干部个体，在全体干部同一情景下，行为是否都如此？三是持续性。干部个体针对同一情景，但在不同的时间点，行为是否一向都如此？

归因理论对于正确评价干部绩效的作用很大，尤其是对敢抓、敢干、真抓、真干的干部，他们坚持原则、敢于担责、调整制度和做法，经常会得罪一些既得利益者，这些人在干部绩效考核中往往得不到应有的认可。因此，作为上级领导，要对干部绩效的隐性因素正确归因分析，按照归因的三个维度分析保护干事干部的积极性，这也是对上级领导绩效的考核。

2.1.5 目标管理理论

20世纪50年代，彼得·德鲁克提出了“目标管理”理论，指出“企业绩效的要求是每项工作必须以达到企业整体目标为目标”。“目标”作为管理制度的基础，“成果按实现目标所作贡献来评估”，即围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。目标管理包括目标的设定、规划和评估，通过使每个员工都为完成组织使命而努力来实现组织的目标。

在目标管理体系中，战略目标被层层分解，即每个组织管理者都有一个明确的、和实现组织总目标紧密联系的个人目标。“目标”具有未来性，确定目标和实现目标是组织与个体的互动行为，是面向未来的管理。目标管理是系统整体管理，揭示了管理的系统性、层次性和整体性；目标管理不仅重视管理过程，更重视管理成果；目标管理利用“目标”中介，促进人力资源和岗位工作统一，促进管理者和被管理者统一，强调工作目的性、自我管理性和个人创造性，利用自我监督、自我控制机制，实现自主管理。个人目标是个体努力的因素，是努力的前提；个人目标激发努力程度的增加。具体而言，详细的、富有挑战性的目标，比含糊的、容易的目标或没有目标，会导致更大的努力。

目标及目标管理作为思考方式和经营观念，其哲学基础是“专业化分工”和“人性论”。理想和有效的目标管理过程，在管理行为开始时，要确定“目标”；在管理执行过程中，要以“目标”作为工作方向和发展指针；在管理行为结束时，要以“目标”的完成度来评估管理效果。

为保证目标实现，必须严格确立目标程序。目标管理应与预算计划、绩效考核、薪酬工资、人力资源开发与规划一起系统考虑。要弄清报酬与绩效的关系，找出这种关系的动力因素。目标管理的好坏，决定绩效考核成效的大小；绩效考核成效的大小，取决于组织领导的决心和支持程度，取决于组织领导与中层管理者的目标指导和反馈、目标实施的人际沟通能力和技巧。组织未来目标管理计划准备工作应在现目标管理实施末期之前完成，年度绩效考核评价作为最后参数列入预算之中，绩效考评要与激励报酬相结合。

目标管理之所以成为流行和有效的管理理论与工具，是因为它具有其他管理工具或者理论所没有的优势，即通过制定目标，把员工工作与组织战略目标结合；通过指导和监控员工行为，提高组织工作绩效；通过绩效反馈，员工清楚组织的期望和需求，引导员工绩效利于实现组织绩效目标。由于评估系统具有导向性，员工容易将工作重心放在个体绩效中经常考核评估的方面，从而忽略组织不太关注或者考核评价的方面。由于依靠客观量化的绩效指标相对公平，易于被管理者和员工双方接受。目标管理理论也有一定的不足，尽管组织绩效考核目标是公正和客观的，但难以分析导致绩效结果的原因。由于绩效考核作用于员工个体，会产生明显的激励作用；因为评估结果与个人利益相关，也会形成员工合作减少、难以形成团队合力的局面。目标管理流程模型见图2—1。

2.1.6 组织公平感理论

组织公平感是指组织或单位内的人们对与个人利益有关的组织机制、组织制度、组织政策和组织措施的公平感受：一是指组织公平的客观状态。人们可以不断地完善和发展各种组织制度、建立相应的程序和措施来达到组织公平，但是绝对的、终极的组织公平是很难实现的。二是指组织中成员对组织公平的主观感受。三是指员工组织公平感的两个侧面。分配公平感是员工对组织报酬分配结果是否公平的感受，来自于对报酬数量的公平性的感受。员工将产出与自己对组织的投入的比例，与他人的产出和投入的比例进行对比。这种不公平感会使个体经历紧张或焦虑的心理状态，进而寻求解决方法以求重建。程序公平感是员工对用于报酬决策的方法是否公平的感受。只要人们有过程控制的权利，不管最终结果是否对自己有利，人们的结果公平感都会显著增加。1980年，莱文瑟尔把程序公平的观点应用到组织情境中，提出了程序公平的六条规则：一致性规则、避免偏见规则、准确性规则、可修正性规则、代表性规则、道德与伦理规则。这些规则涉及制定、执行和完善分配制度，是对程序公平的全面评估。

格林伯格提出了互动公平，包括人际公平和信息公平。“人际公平”指在执行程序或决策结果时，校级领导热情对待中层干部个体和尊重中层干部个体的程度，就是中层干部个体从组织部门管理者和学校领导者那里得到的人际待遇，即组织部门和学校领导对中层干部是否中立，是否考虑到了中层干部的尊严，对中层干部是否尊重等。影响个体人际公平感知的因素很多：中立意味着学校干部考核小组成员或校级领导不应该对中层干部个体持有偏见，仁慈意味着学校领导应该体谅中层干部个体的难处、了解他们的处境，尊重意味着学校领导应该尊重中层干部作为一个人应具有的权利。“信息公平”是指校级领导或者校级领导指示组织部门给中层干部提供一些信息，如为什么采用某种程序、为什么采用特定的方式分配、为什么采用和坚持某种原则等。学校组织部门或校级领导向中层干部个体提供的有关程序和结果的解释要适当。当解释责任移向一个外部原因时，“公平感知会被加强，这说明了向个体提供有关信息的重要性。信息公平主要涉及的是管理者提供的解释，管理者需要向个体解释为什么使用这个程序而不使用另外一个程序，需要向个体解释为什么会产生这样的结果而不是另外一种结果。”当然，这种解释应遵循坦诚原则，即“管理者应该开诚布公地对待个体，不应该隐瞒、欺骗个体，否则，解释可能会起到相反的效果”。

干部民主推荐、民主测评等高校干部绩效考核制度，明确了干部绩效考核的程序和流程。高校中层干部绩效考核制度设计的实施意见、实施细则和实施办法，明确规定了作为考核主体的中层干部考核程序要公平。公平、公正、公开作为绩效考核的基本原则，考核结果面谈与反馈环节的制度设计，体现了学校领导、组织部门与中层干部互动的人际公平和信息公平。当然，干部绩效考核制度设计上体现了组织公平感理论，但在干部考核实践过程中，不同层面的考核主体和考核客体相互具体认识能力、沟通能力的差异，干部绩效考核时间成本的制约，导致干部绩效考核的组织公平因素很少，也就是程序公平、信息公平和人际公平在干部绩效考核过程和考核结果中体现不明显，致使考核主体和客体都不喜欢绩效考核，导致干部绩效考核失调。

2.1.7 工作分析理论

现代组织人力资源管理要做到人力资源与岗位工作内容合理匹配，需要明确各种岗位工作特性与人的个体特性，即要全面掌握各类岗位工作流程、工作方法、工作职务和工作行为的特征和模式。

工作分析是指确定一个岗位的具体工作职责及工作所需技能、责任和知识的系统过程，是完成工作内容、工作条件、工作权限的一种重要的人力资源管理技术。工作分析由工作分析要素、工作描述、工作规范三部分组成。工作分析要素包括工作名称分析、工作任务分析、工作职责分析、工作关系分析、工作强度和工作环境分析以及工作对员工的知识、技能、体力、心理素质等条件的需求分析。工作描述又称工作说明，具体形式是工作说明书，它对某类工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件等进行说明。工作规范主要指工作岗位任职应具备的资格条件，如学历、知识、能力、经历等。干部绩效考核工作有回顾总结、评估指导、监督检查的功能和作用，可以实现绩效考核向绩效管理过渡，实现高校组织目标与干部岗位职责目标的有机统一，实现绩效考核指标指导促进干部个体落实岗位目标，完成干部绩效计划、绩效实施、绩效考核评估与反馈指导等管理体系的良性循环。实现有效绩效考核，要科学设计和分析确定绩效考核指标。科学的工作分析规定了工作任务、性质，明确了组织期望的绩效目标和绩效水平，为制定客观公正的干部绩效评估指标奠定了基础。

工作分析理论不仅可以详细了解干部岗位的内容、性质和程序，而且可以了解干部绩效行为、过程和预见的结果，是合理制定干部岗位职责、确定科学的干部绩效考核指标、保证人力资源管理有效的前提和基础。做好干部工作分析，对有针对性地解决干部绩效考核失调或者无效问题，是一个很好的路径选择和机制保障。