六 阻碍韩国企业知识管理的文化因素

通常文化指的是，“人类作为社会的组成人员获得的知识、信念、技术、工具、道德、法律、习惯以及此外的各种能力与习惯的总和”（Tylor，1871）。在这一点上，文化是形成社会组成人员的行为与社会体系，并对他们起连接、调节作用的综合要素。与此相比，组织文化是将通用于文化人类学与社会学的宏观文化概念，应用于组成社会体系的微观组织机构的概念。这一概念应用于企业组织就成了企业文化。许多学者从多方面给企业文化这一概念下了定义，他们对这一概念所包含的核心要素方面的意见是一致的。核心要素主要包括管理者与职员在内的特定组织成员所共有的价值观、信念、理念、习惯、规范、传统、交流方式等方面的内容。

企业的组织文化能提高成员的一体感，并提供经营与管理方式上的具体方针，从而形成企业特点。即使最高层管理人员更换，公司也会维持一贯的经营模式，这对维持企业组织的一贯性具有重要作用。其他企业无法效仿的浓厚、独特的企业文化，会成为企业长期处于竞争优势地位的源泉，也是企业发展的动力。但企业文化对组织的发展并不只是起积极作用，有时也会阻碍组织的发展。如果企业文化本身有问题，那么就会损害该组织的利益。有时，特定时间范围内起积极作用的文化，如果不符合新的环境，也会阻碍企业组织的发展（、，1992）。

无论是积极的企业文化还是消极的企业文化，都不是在短时间内能够得到改善的，它需要多方面的努力，是一个多维的课题。知识导向型企业文化的创造亦如此。创造知识导向型文化对组织成员创造新知识、共享个人知识是非常必要的，最终它是为个人服务的。美国知识管理专家科尔曼指出了知识管理成功的条件，第一是信任，第二也是信任，第三还是信任。他强调要首先重视知识创造与共享所应具备的文化，其次再考虑支持知识共享的信息基础设施（Coleman，1997b）。据科尔曼的说法，作为知识共享的必要条件有：第一是信任；第二是能够明确传达意思的较强的沟通能力；第三是具体内容与语言共享；第四是明确所要共享的理由或目标；第五是思考与反思的空间；第六是共享的自主性；第七是命令及控制结构的改善；第八是支持共享的基础设施。要想促进协作和知识共享，就要先从解决与“人”相关的问题开始。

知识管理研究方面有突出成果的社会学家达文波特指出，知识管理的成功因素有：与经济效能、产业价值的相连接（link to economic performance or industry value），确保技术和组织基础（technical and organizational infrastructure），标准、灵活的知识结构（standard，flexible knowledge structure），知识导向型文化（knowledge friendly culture），明确的目标与用语（clear purpose and language），引导实施动机的改变（change in motivational practices），上层管理人员的制度，财政支持等几个方面。其中，知识导向型文化是衡量知识管理成败的重要因素，也是最难创造的因素之一（Davenport et al.，1998）。美国知识管理专业咨询公司德尔菲（Delphi）集团的调查也指出，“企业文化”（53%）是影响知识管理的最大绊脚石，“技术不完善”（20%）和“产业不成熟”（15%）则排其后。

20世纪80年代中后期，在“产业化虽落后但信息化一定要领先”的口号下，韩国加速发展产业信息化与信息产业化。结果，韩国各大企业的电脑普及率、电脑通信及网络使用程度、企业内部网持有率等都达到了相当高的水平。但同时这却忽略了与之相应的知识导向型组织结构与文化。因此，不改善组织结构或文化因素，就会阻碍新构想、新知识的创造以及知识的共享，知识管理的实现也就成了一句空话或一时的流行。那么，阻碍韩国企业新知识的创造与共享的文化因素主要有哪些？

首先，是专制的管理方式（，1996）。韩国企业成员对上级与管理人员缺乏一定的信任。因下级不信任上级，下级就认为只要完成上级下发的任务就可以，而上级对下级的工作与能力也缺乏一定的信任。近年来引进业务部制度以后企业试图缩短审批程序，但大部分企业还是不能摆脱下达命令与加强控制的管理模式。组织内部解决问题的方式，也不是通过相关人员积极讨论与对话的方式进行，而是依据上级的单方面指示来解决。在专制的管理模式支配下的组织当中，很难找到职员抽出自己的时间创造新知识或与他人共享知识的热情。另外，上级对下级的不信任导致他们即使分派了工作也觉得不安，因此一些小事他们也要亲力亲为。管理人员与负责人员所担当的工作范围非常广，所以平时也不会进行有关工作进展内容与方法方面的对话、指导（coaching）或反馈，而是单纯地指示或拿走成果。如果这种以下达命令与加强控制为主的管理模式一直持续下去，就很难期待组织成员的创造与挑战精神，也很难指望他们的知识创造与共享。“只要做好分派的任务就行”的观念处于主导地位，整个组织的效率就会降低。韩国能率协会综合研究所的调查结果显示，在“公司是否承认职员的个性与多样性”的问题上，60%以上的是否定性答案或持保留意见，说明韩国企业组织内部整齐划一的管理文化还处于支配地位。研究所与信息通信、金融业中，高于平均值的企业认同职员的个性与多样性。相反，可称为韩国产业基石的公共企业、建筑、制造、服务等行业，则只有平均值以下的企业认同。

阻碍韩国知识管理的另一个文化因素是，蔓延在老一代人身上的 “察言观色”与“体面”文化。这里，“察言观色”指的是特定的人或群体作为自我生存或自我保护的法则，迅速读懂上级领导或集体所关注的事项并迅速做出反应的能力；“体面”指的是内在浅薄却追求华丽外表以显耀自己的态度。这种文化在年青一代的身上已明显减弱，但韩国有一些企业组织内部以老一代人为中心还存在这种现象（，1991）。在这种“察言观色”与“体面”文化蔓延在整个组织内部的情况下，新的想法与思考无法传授给他人，他人的技能与知识也不可能被认可、学习或应用。不仅如此，重视“察言观色”与“体面”的文化造成了不肯承认自己的失败与批评的风气，成员的挑战精神、企业家精神也都被扼杀在了摇篮中。正如“枪打出头鸟”这句谚语，想法与他人不同的人在组织内部容易受到排挤。组织成员敏感于“察言观色”与“体面”，企业则不能容忍失误与批评，因此成员也就很自然地消极对待新知识的创造和共享了。

与西欧的企业相比，韩国企业管理层之间的辈行意识很重，这也成为知识管理的负面因素。韩国大多数人还将地位、性别、年龄等作为辈行的基准，又有与之相应的独特的行为方式。韩国的很多人会根据对方的财产、毕业学校、家庭地位等情况而对其表现出不同的态度，并以这些情况为标准评价他人或对他人进行排序。换句话说，韩国人并不认为人是“具有同等人格的存在”，而是通过区分等级来评价他人，并以此为依据表现出一定的行为倾向。因此在对人的态度上，会针对不同的人采取不同的行为方式，例如针对地位高于自己的人或低于自己的人以及同事都各有不同的行为方式。区别对待他人成为一种普遍的风气（，1980）。近年来，随着业务部制和年薪制的引进，以信息通信业和风险投资企业为中心，这种辈行意识逐渐有所淡化，但大多数大企业仍然公然地或以默认的方式贯彻着这种辈行原则。

阻碍韩国企业组织知识管理的又一个文化因素是组织内部成员之间的亲疏区分行为。通常，韩国人第一次见到某人的时候会问姓名、年龄、故乡和毕业学校，以衡量与自己的亲疏关系，这成为两人交流的基础。企业通常根据校友关系、地缘关系，形成偏爱与区别对待的现象，尤其是性别歧视现象比较严重。公司原则上不允许有歧视，但职员在工作过程中却能感受到歧视。这种区分亲疏关系的意识，成为结成“派别”或“朋党”的原因。从萨姆纳（Sumner，1940）区分内群体（in-group）和外群体（out-group）的概念中可以看出，试图区分亲疏关系的态度或许是人类普遍的现象，但韩国具有较强的亲疏区别意识，这种意识正是来源于韩国的“家庭主义”（familism）观念。这种强烈的亲疏区分意识，超越了职员各自设定的“自我群体”（we-group）概念，因此也就阻碍了组织内部人员自由交换意见或共享知识。据三星经济研究所的调查，韩国企业组织以血缘关系、校友关系、地缘关系为基础形成个人人际关系网，同时在这一个人际关系网内双方能够满足对方要求时才以非公开的形式进行知识共享。甚至在同一部门内部如果没有这种特殊的关系，想收集些资料也是比较困难的（，1999）。