1.4 人力资源管理是谁的事

尽管人力资源管理的重要性不言而喻，但对于很多企业而言却并未如此看待。大多数企业把人力资源管理的工作交由人力资源部门来完成，美其名曰：“人力资源管理当然是人力资源部门的事情，人力资源经理要负起全部责任。”咋听起来似乎无可厚非，但实际上这是一种误导，这种想法却远远不能达到战略人力资源管理对企业的要求。

人力资源管理不是人力资源一个部门的事情，而是总裁及所有部门经理的事情，即非HR的HR管理。作为一个合格的企业管理者，必须学会要求企业所有的中层管理者都参与到战略人力资源管理中来。让我们来看下面这个案例。

天纳克是世界知名的汽车零部件生产厂商，为全球主要汽车品牌提供减震器和排气系统产品，在汽车领域内享有声望。天纳克总部位于美国伊利诺斯州Lake Forest,全球年营业额62亿美元，员工约21,000多名。天纳克在汽车悬挂系统和排气系统及产品领域方面是全球领先的设计者、制造商和销售商之一，为全球各地的整车制造厂商以及汽车售后配件市场提供优质的产品和服务。天纳克在世界六大洲24个国家分布着80多家制造工厂及工程研发中心，以一流的世界级标准满足客户在全球采购、质量体系以及工程技术开发等方面的要求。

在国外的公司通常最重视的部门都是财务部门，然后是销售部门。但在天纳克公司总裁对人力资源管理部门的工作提出具体要求是，“人力资源管理不是人力资源部一个部门的事情，而是从公司最高层领导到基层领导，是每个部门都要抓的事情。”HR是企业经营的战略伙伴，但是要做具体实效的工作来体现自己的战略价值。天纳克把“HR”和“财务”上升成为总裁的左膀右臂。在很多企业里HR是企业的战略伙伴，但HR给人“管得多做得少”的形象，在天纳克，HR的战略地位是通过具体的工作来体现的，“支持”和“控制”是HR最重要的两个角色，Tenneco中国的HR被要求必须有在一线业务部门“作战”的经验，必须对公司业务有非常好的理解，使人力资源的管理对业务支持能帮到实处，而非追求形式上的好看。

从天纳克公司的案例里我们能够看到，这家跨国企业对人力资源管理的态度与做法，它与大多数企业目前对待人力资源管理的方式截然不同。从天纳克公司的做法里我们看到企业对待人力资源管理的正确态度，它也有力地回答了“人力资源管理是谁的事”这个问题。

首先，企业老板要对人力资源管理总负责。只有老板才完全拥有对人事的任免权，企业的用人观，归根结底是企业老板的用人观。因此，高明的企业老板一定要成为优秀的人力资源管理专家，才能淋漓尽致的发挥人的才能为其所用。三国时期的刘备自己能力一般，却能让诸葛孔明这个稀世之才为己所用；元代的成吉思汗，草原上一代领袖人物，一生戎马生涯带领部落将领征战四方，但在他的一生中从没出现过背叛他的臣子……由此可见领袖人物们的高明用人之术及其高超的驾驭人的能力。从这个角度来看，企业老板要对企业的人力资源管理负责，而且必须努力提高自己驾努人才的能力，这样才能把企业带向更高的层面。

其次，人力资源部在整个人力资源管理工作中，负责职能指导和统筹HR工作。人力资源部门需要从专业的角度为老板出谋划策，并起着上传下达的作用；同时人力资源部门还需要为业务部门提供专业的指导，统筹整个人力资源工作。这就要求人力资源部门至少在专业能力方面得值得信赖才行，否则就很难把人力资源工作做好。

最后，各业务部门经理是人力资源管理的实施主体。从大的方面来说一名合格的职业经理人应当首先成为人力资源管理专家。部门经理要带领一个团队完成任务，只有在充分发挥下属能力的时候才能达成目标。从企业的人力资源运做方式来看，首先部门经理需要对一些人力资源管理工作直接负责，比如绩效考核、培养下属或建立部门团队精神等；其次部门经理要与人力资源部门共同承担一些人力资源管理工作，比如招聘、培训等；最后公司人力资源政策制度需要通过各部门经理的贯彻才能得到顺利执行。

由此，我们说人力资源管理并不单属于某个部门或某个经理的事，它是一个整体，是需要从上到下配合的一项工作。是需要共同认识、共同重视的一项工作。

在这里，我们可以把人力资源部门看作是一个企业的大总管。首先必须明确的是：人力资源是一个创造效益的部门。关于这一点很多的企业没有认识到，而将人力资源划归成本部门。人力资源通过对人的管理，可以为企业创造巨大的价值。比如招聘，一次成功的招聘，就可以为企业创造数不清的价值，而招聘中的成本可以忽略不计；此外还有人力资源通过合理设置部门结构和人员配备，可以有效的达到人均劳效最大化，也相应的为企业创造了价值；再比如企业合理的考核系统可以激励员工的积极性，也同样是在为企业创造价值；员工做为企业的资本组成部分，人力资源的培训可以使员工提高素质，相应的带来了企业资本的有效增值；人力资源通过各种渠道了解同行业之间的薪酬水平，根据企业情况合理定位，建立合乎企业需求的薪酬体系，也是成本管理的一个方面……

因此可以说人力资源是一个企业必不可少而且是极为重要的战略组成部分，要知道在美国的企业，有45%的高管从事过人力资源管理工作，而后提拔到高层领导岗位。这样做的目的就在于使人力资源管理能够更好地深入到企业的各个部门中去，同时企业各部门的那些具有人力资源管理能力与经验的高管们能够协助人力资源部门共同去完成人力资源管理的各项工作。

现代战略人力资源管理不再是期望用人力资源一个部门来控制或监管业务部门，反而是人力资源部门协助业务部门有效地管理各部门内的人力资源，为企业提高竞争力。企业内的人力资源管理并不是单由人力资源部负责，而应该是每一个管理人员的工作职责，不分前线业务部门或后勤支持部门。人力资源部在这方面是担当的是顾问及促进者的角色，提供合适的信息、培训及制定合适的政策及程序，使每一个管理人员都能做好人力资源管理的功能。

既然战略人力资源管理是企业各个部门都应当配合参与的工作，那么如何才能够更好地实现战略人力资源管理呢？这需要企业从定位、思维到实施全方位进行准备。

首先企业的所有管理者都要认识到战略人力资源管理在企业中所处的地位。由于企业战略的实现需要组织能力的支撑，而在其中“人”是最核心的力量，因此就需要明确“人”所处的地位。

其次是所有管理者对人力资源管理的认识，也就是对组织职能实现的认识。如何将“人”的力量发挥出来，使企业的组织、文化、流程和制度体系高效运转，是企业所有管理者需要结合自身部门特点去考虑的问题。

最后是掌握相应的人力资源管理技术。要实现战略的人力资源管理光凭定位和认识是远远不够的，还必须系统掌握管理的技能。而这些技能就是与前文我们提到的人力资源管理的八大模块相对应。比如绩效管理、薪酬管理、培训管理等。它们是构建起战略人力资源管理的因子，是具体到实施层面所必需掌握的管理技能。企业的各高层及中层领导者需要对人和人的管理有基于战略的认识，并了解、建立、掌握、运用相应的管理技能方可实现真正的全方位战略人力资源管理。

从另一个角度来看，对于人力资源部门来说，想要促使业务部门与人力资源部门形成良好的伙伴关系，必须主动了解业务部门的运作情况、它们在扩展业务时所面对的困难、需要的人才及有关的经验需求和能力需求等。

怎样深入了解业务部门的运作及人力资源需求呢？人力资源部门可以从与业务部门的管理层共同制定与执行人力资源管理的计划开始。

首先，人力资源部门要定期与各部门商讨人力资源计划，如预计未来12个月部门将会需要增聘的人员情况及培训需求。这样，人力资源部门可以即时了解各部门未来的业务发展及其在人力资源方面的需求，并有足够时间筹备相关的工作。

其次，人力资源部门可以在招聘空缺时与业务部门共同协商合适人选的条件，设计适当的甄选方式及有效的面谈问题，并共同进行对求职者的面谈，以提高业务部门在选取合适人选方面的能力。这样，一方面人力资源部门可以获得业务部门的尊重，另一方面在甄选过程中，人力资源部门又可以从面谈中了解最新的市场情况及有关该业务的专业知识。

再次，在绩效评估时，人力资源部门可以参考业务部门所提交的评估报告，发掘部门内的优秀员工及问题员工，及时向业务部门主管了解情况，然后定期与业务部门主管跟进有关员工的发展进程，提供适当的激励或处分建议，从而提高部门的整体表现。这样，人力资源部门便能保持对业务部门的深入了解，及时做出有效的改善建议。

最后，人力资源部门还必须在自己的专业知识及能力方面不断提升，为企业内的不同部门及时带来最新的人力资源管理知识、方法，成为企业在人力资源管理方面的专家及顾问，随时提供咨询及建议。这样，人力资源部门既能够持续在自己的专业方面保持先导同时又能够提高自己对企业各部门业务的了解程度，人力资源部门的价值自然也就显现出来了。