第1章 非教练式对话与教练式对话

管理并不是一个特别复杂的概念。彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）说：“管理就是通过他人把事做成。”这与体育领域的教练特别相似：教练永远不会替运动员上场，而是通过激发运动员去拿到冠军（绩效）；教练比运动员强的不是运动能力，而是通过赋能使运动员的专业能力更强！

彼得·德鲁克用一句话就能描述清楚的概念在我们身上却不是这么回事。事实上，许多管理者虽然顶着管理者的头衔，但是充当了顾问甚至执行者的角色，他们直接替员工去解决本该属于员工责任范围内的事，这就是所谓的“背猴子”现象。

让我们先来看一段上下级之间的对话。

下属：领导，我想跟您汇报一下有关本次研发项目的进展情况。

上司：好的，你说吧。

下属：嗯……那个，就是那个……

上司：那个什么？怎么？出什么问题了吗？

下属：不，也不是什么大问题，不过……

上司：不过什么呀？不要支支吾吾的，到底出了什么问题？

下属：不，不是，也不是什么大问题，就是本次研发人员的参与度……

上司：研发人员的参与度怎么了？

下属：好像……他们对本次的研发项目不是很积极……

上司：什么？不积极？为什么不积极？你说清楚一点儿！

下属：领导，原因我也不是很清楚……

上司：不清楚？这次研发项目不是由你负责吗？你怎么能不清楚？

下属：是的，不过，以前也没出现过这种情况……

上司：公司对这个研发项目很重视，你又不是不知道，任务重、时间紧。研发人员不积极，你怎么也不想想对策？

下属：是的，领导。可是，我也不知道该怎么办才好……

上司：又是不知道，你什么时候能有点想法？算了，看来我又得亲自出马了。

下属：好的，好的，谢谢您。

看到这段对话，是不是感到似曾相识？在我们的工作中，是不是有很多管理者就是这样的：出了问题首先指责下属，然后亲自出马。我想问一下各位读者，假如你是这位下属，在此情景下，你最深的感受是什么？你可能回答：“特别不舒服，特别不受尊重、不被信任……”

如果我继续问你：“既然感觉特别不舒服，那为什么在对话结束的时候还要对上司说‘谢谢您’？”你可能会回答：“这是礼节性的，毕竟对方是我的领导啊……”这说明你对上司说的这个“谢谢”不是由衷的，有点不情愿的意思。当然你或许会说：“因为领导出马了，我可以解脱了，所以我感谢他帮我去处理这件事。”那么你的确应该感谢你的上司，因为他帮你背了“猴子”。

是谁背了“猴子”

上面这段对话描述的情景其实就是威廉·翁肯（William Oncken，Jr.）与唐纳德·瓦斯（Donald L.Wass）早在1974年《哈佛商业评论》的一篇题为《是谁背了猴子？》的文章里描述的现象。文章用“背上的猴子”来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移，而且大多“猴子”本该由员工来背，最后却由管理者自己来背了。

于是，上下级之间的关系就完全颠倒过来了。从此管理者自甘成为下属的下属，开始做两件原本是下属要帮上司做的事情：第一，从下属身上接下责任；第二，答应给下属进度报告。现在，“猴子”在哪里？上司的背上。上司扮演什么角色？解决问题者。下属扮演什么角色？上级的监督者、考核者。

没有责任心的下属，在把“猴子”交给上司之后，就把这件事忘到脑后了，从此这件事跟他本人没有半毛钱的关系。有点责任心的下属为了确定上司没忘记这件事，时不时地把头探进上司的办公室，询问：“领导，事情进展得怎么样了？什么时候能解决这件事情？您什么时候给我们决定？我们要采取什么行动？……”

很多管理者经常说：“我的员工一点想法都没有，我的员工一点责任心也没有。”真的是员工没有想法，没有责任心吗？还是我们剥夺了员工想要说出自己的想法以及想要负责的机会呢？其实，员工带着问题过来找领导，大多数还是有些自己的想法的，只是还不确定这个想法是否合理、是否有效，他们想要领导给些指点。然而，很多管理者直接否定了下属，连一个机会也没有给下属。

结果就出现了《是谁背了猴子？》这篇文章里描述的：上司常常忙得一点时间都没有，下属却经常因为无事可干而抱怨。所谓“忙得不亦乐乎”，忙才能让人觉得有意义、有奔头。人如果无所事事就会无事生非——抱怨或者传递小道消息。当然，这不是最糟糕的情况。如果继续这样的话，那么顶多我们的管理者会继续忙一点、累一点，但有比这更糟糕的情况。

上司代替员工出去打仗，每场仗他都能打得赢吗？不一定。假设上司今天比较幸运打赢了回来，这时员工会兴奋地拍拍手掌，竖起大拇指说：“领导就是领导，领导出马一个顶俩。”结果，员工下次碰到问题了，还是会过来找你。相反，万一上司打输了呢？大多数员工就会认为这个上司没有能力，心里会开始轻视自己的上司。当然也有少数善良无比的员工会拍拍上司的肩膀说：“领导，没关系，我们屡败屡战，只要您不放弃，我们永不抛弃，我们会跟您奋战在一起。”你可能还会被感动得一把鼻涕一把泪：“我何德何能，能拥有这样的员工，哪怕卖血，我也要把公司经营下去！”是吧？

但是，我们回顾一下，在这整个过程中谁更像上司？当你做得好的时候，下属马上向你竖起大拇指，赞扬你，欣赏你；当你没有做好的时候，下属马上拍拍你的肩膀，安慰你，鼓励你。是不是下属更像领导呢？

注意：有时候“猴子”并不总是那么明显。比如，有时上司并没有出面，只是给出了具体的建议，让下属按照指令去执行。其实这也是一种“背猴子”现象：本应该让下属思考问题、探索方案，但是现在这个责任转移到了上司身上，下属只充当了执行者。在这种情景下，下属即使做好了也没有多大的成就感。下属要是失败了就会推卸责任，说自己是按照上司的意思办的，办不好也不是自己的问题。

管理者就是有下属的人。下属越多，潜在的“背猴子”的可能性就越大。面对随时可能出现的“猴子”，并不是“来者不拒”，更不是躲避或者粗暴地拒绝，因为“猴子”总得有人来背。那我们该怎么办呢？

让我们来看看另一段对话：

下属：王总，我想跟您汇报一下有关本次研发项目的进展情况。

上司：好的，进展顺利吗？

下属：是的，总体上没啥问题，不过有些担心。

上司：有些担心？什么事情让你担心呢？

下属：嗯……就是那个……

上司：怎么，出什么问题了吗？

下属：也不是什么大问题，就是参与本次研发的人员不是很积极……不太愿意参加此次研发项目。

上司：不太愿意？那你认为应该怎么做比较好呢？

下属：说实在的，现在还真不清楚应该怎样处理。

上司：是吗，那你觉得什么样的结果是最理想的呢？

下属：当然是希望所有研发人员能积极转变态度，全力以赴参加研发，一起把这项任务成功地完成。

上司：很好，为了达到这种效果，你首先能做的是什么呢？

下属：我想我可以坦率地跟这些研发人员沟通一下，了解他们对此次研发的意见和建议，先多听听他们的想法。

上司：很好，我们就从这里着手，有问题再来沟通。

下属：明白了，谢谢领导。

假如你是这位下属，那么这次你又会有什么样的感受呢？是不是感觉受到了尊重。我继续问你：“这次上司并没有出面而是让你自己去解决问题，他不仅没替你做，而且连方案都要你自己想，那么你为什么还要说‘谢谢’呢？”想必你会说：“感谢领导对我的尊重和信任啊，而且他能耐心地启发我。”没错。信任是不是让你的自信心增强了？耐心的启发是不是让你觉得被赋能，从而更有能力去探索正确的答案、正确的行动？接下来，你的行动意愿是不是也会更加强烈，想要更出色地完成这项工作？

相同的一件事情，不同的对话方式，结果却完全不同。在前面的对话里，下属自己什么也干不了，也不愿意干，只能上司出面；在后面的对话里，下属很有自己的想法，并且有意愿一定要做好。

两段对话的比较分析

让我们用表1-1来对前面两段对话的要点进行梳理。

哪种方式的对话是双赢的？显然是教练式对话。教练式对话让下属的能力、意愿度和自信心得到提升和增强，从而使下属获得了成就感。教练式对话解放了上司，让下属去思考、解决问题，并付诸行动。“猴子”始终在下属身上，这样上司就有时间思考和关注更重要的问题。

既然教练式对话是双赢的，那么是否意味着所有的上下级对话只能用教练式对话，而不能使用非教练式对话呢？不是！我们尽量使用教练式对话，但在一些特殊情况下，非教练式对话可能更合适。

那么，在什么情况下非教练式对话比教练式对话更合适呢？这里先简单列举两种特殊情形。

■紧急的事（事的特殊性）。比如下属跑来说：“领导，库房着火了，怎么办？”我想你不会一味地按照教练式对话方式回应道：“你觉得着火的原因是什么呢？你认为应该如何处理呢？”虽然你知道这是一只“猴子”，但比“谁背猴子”更重要的是处理事情，所以你一定会果断地下达指令（非教练式），组织下属赶紧去救火。但是当事情处理完了，你应该做些什么呢？那就是找下属过来，一起吸取失火教训和总结防火经验，这时我们一定要回到教练式对话。所以，当事情的风险我们无法控制的时候，事情特别紧迫的时候，以及事情的处理比人才的培养更为关键的时候，我们就可以运用非教练式对话。

■能力弱的下属（人的特殊性）。比如你给刚入职的新员工交代新任务，如果你只是一味地问他“有什么想法”，那么估计你得到的回答就是“不知道”。对待新员工可能需要你先示范，并提出建议（非教练式）。不过，当你示范完后，为了加深他的印象和提高他的主动性，你应该再问问他对你的建议有什么想法，或者至少让他对工作进行总结。这就带有一些教练式对话的味道了。

忙、盲、茫的管理“迷思”

很多管理者会说：“我每天都很忙，忙得连救火的时间也没有，哪还有时间教人啊？”相信大家一定有这样的困惑。让我们分析一下这种困惑的根源，如图1-1所示。

图1-1a描述的就是这种“救火现象”背后的模式：①因为忙，所以没有时间教下属；②常常用非教练方式；③自己“背猴子”，结果让自己更忙（回到①的状态）。这就使自己陷入了一个恶性循环，并且无法解脱。因为自己“忙”于“背猴子”，所以时间管理失控，对事务的优先级不加区分，盲目处理，此为“盲”。由于盲目，时间都被紧急、重要的事务占据了，你就无法对目标、战略等重要且不紧急的事务进行提前思考和决策了，于是你就会面临“茫”，即茫然。

怎么办？摆脱之道就是从根源入手，即将非教练方式转变为教练方式！如图1-1b所示：④教练方式；⑤下属“背猴子”；⑥下属忙。让自己更有时间教下属，从而进入良性循环！

直接下达命令，一开始看起来似乎更高效，但无法提升员工的能力，也无法激发员工的能动性，管理者永远摆脱不了救火队长的角色，也无法投入足够的时间进行更长远的规划。

所以，一个看似矛盾而正确的答案是，管理者去教他的员工，通过教练方式快速培养员工的能力，让员工承担更多的责任，令管理者摆脱救火工作，从而使自己可以投入更重要的工作中。

我们要知道，“忙”其实是症状，不是根源。根源就是管理者总是以直接下达命令、给予现成答案或自己出马的方式解决问题。在这样的情况下，员工既没有成长也不愿意承担责任，所以领导才会那么忙、盲、茫。