一、企业战略的“归核化”

从企业战略的角度来看，大量中国企业参与国际代工首先是企业（尤其是那些国际主流企业）实施“归核化”战略的产物。

20世纪90年代以来，美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默的核心能力理论、美国战略管理学家马凯兹的“归核化”战略新概念的相继提出，使越来越多的企业采取了将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域的战略导向。而在此过程中，战略外包（outsourcing）则成为企业实现这种“归核化”战略的重要手段和途径。

（一）“归核化”是企业多元化战略发展到一定阶段的产物

美国大企业自20世纪50年代起施行多元化战略，在20世纪70年代达到了高峰，20世纪80年代进入战略转换期，90年代多数大企业开始实施“归核化”战略。欧洲大企业的这一战略转换大约比美国晚5～8年，到20世纪90年代中期才陆续实施“归核化”战略。在亚洲，韩国大企业在1998年才开始实施“归核化”战略。日本的一些大企业也大致在这一时期以突出企业经营重点为主，实施“归核化”战略。为什么各国企业，尤其是一些大企业纷纷采取“归核化”战略呢？说到底，企业实行“归核化”战略是竞争的需要。

1．“归核化”是技术发展高度化和生产加工深度化的必然要求

社会生产过程的深化使知识与技术成为企业发展的重要因素，在这种条件下，产业的技术特性决定了企业的经营结构。在现代技术结构中，数字电子技术、基因工程、新材料生产技术、多媒体技术等高新技术，都具有创新难度系数大、系统发展要求高的特点。在这些技术领域中，知识更新非常频繁。同时，由于这些技术领域蕴藏着巨大的未来发展商机，因此，这些技术领域的竞争也十分激烈。在这种情况下，一些进入高技术领域发展的企业，如果采取跨产业、多元化经营的发展战略，往往难以深入所有的业务领域，或者掌握各项技术的关键环节，也很难在所有的业务领域都达到顶尖水平。在高新技术领域，没有技术领先优势，就没有市场优势。企业能否及时推出新产品，是否具有技术领先地位，对企业的市场占有率及市场扩展潜力有着决定性的影响。此外，如果企业所拥有的主导技术能被有效应用的领域有限，企业拓展经营范围的空间也有限；如果企业准备进入的产业对技术积累有较高的要求，那么，企业偏离核心业务进入非技术相关领域，就会丧失经验优势。而且，由于在新的业务领域开始经营，必须购买新技术，若企业把技术投资分散在多个方面，势必降低主营产品的创新投入，危及企业在主要市场上的竞争能力。因此，获取市场竞争优势要求知识密集型企业尽可能地集中智力资源和资金，沿着企业主要技术所导向的路线，进行持续的和系统性的研究与开发，从而不断推出最新技术成果，保持企业在主要业务领域的技术领先地位。

在此过程中，美国的英特尔公司、微软公司，瑞典的爱立信公司，芬兰的诺基亚公司等企业在从事专业化经营方面的成功经验，对掀起“归核化”战略发挥了显著的示范作用。美国苹果公司发展起来后，一度把经营摊子铺得很大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果削弱了自己核心产品的市场竞争能力，导致连年亏损。1996年，苹果公司把部分产品的生产基地转让给SCI公司，自己则集中资源进行专门性的新产品研究开发业务，收到较好的效果。1997年第四季度，苹果公司的账面上再度出现了盈利。

2．“归核化”使企业因集中于同类业务而提高新技术应用水平

1995年，美国电话电报公司（A T&T）宣布退出电脑生产领域，并将公司一分为三。三个独立的公司分别为通信服务公司、通信设备公司、计算机信息服务公司。A T&T公司自从1984年被政府反垄断机构分解后，一直通过多元化经营，避免在单一的业务领域形成过高集中度。多年来，AT&T下属公司的业务跨越十多个产业，包罗万象。由于各部门都只关注和强调自身的发展，相互之间时有冲突，致使AT&T的核心业务——通信服务无法重点发展，限制了新技术的应用效益。1994年，美国国会通过放松电信业管制的新立法，允许长途电话公司经营地区电话业务，允许其进入移动通信、有线电视和其他传播服务领域。为了发挥在通信服务技术方面的优势、扩大通信服务新技术的应用规模、竞争网络信息服务等新市场，AT&T决心摆脱技术非相关业务的掣肘，扩大核心业务规模。为此，AT&T把竞争力较弱的个人电脑生产和通信设备生产分离出去，企业只保留通信服务作为核心业务。一分为三以后，独立经营的通信设备公司也完全按专业化的方向确定经营范围，不惜把业务金额高达30亿～40亿美元的电脑系统运作和系统管理承包给IBM公司，以便集中精力研制通信设备。A T&T公司在分立之后的1998年，与英国电信公司合资建立了国际通信服务公司，扩展通信服务的国际市场。1998年7月，AT&T公司宣布收购TCI公司。TCI公司原来的经营业务包括闭路电视、计算机网络服务和移动通信，A T&T借购并TCI公司之机进入了地区电话通信服务、网络服务和闭路电视服务等领域，并实现了一网三用，最大限度地提高了信息传输新技术的应用范围。在AT&T的企业重组中，扩大通信服务和信息传输业务是一系列分立、合资及购并行为的最终目标。通过调整，AT&T公司形成了外向国际通信、内向地区通信、网络服务的专业经营体系，并且通过一网三用，提高了技术应用的规模经济水平。

（二）战略外包是企业实现“归核化”的重要途径

战略外包是指企业从战略的角度出发，将一些非核心的或者成本处于劣势的业务或职能环节借助企业间长期合约的形式转移到企业之外，使企业将有限的资源使用在那些期望取得长期成功，能够创造出独特价值，或者能使企业成为行业领先者的核心业务领域的战略行为。战略外包被认为是一种企业有效降低产品成本，引进和利用外部资源，帮助企业提高核心竞争力的有效手段。战略外包不仅是企业业务流程和管理范围的重新调整，也是企业价值链中关键环节的重新组合，是社会生产进一步细化和市场竞争加剧的产物。外包的实质是实现智力资源、服务资源、市场资源和信息资源的共享与优化配置，其核心是提高企业整体生产效率，以达到增加盈利的目的。

根据美国Gartner Group的统计数据，2001年有近80%的全球化企业开始使用外包服务。据美国经济学人智库和安达信2002年所做的一份报告，在北美和欧洲，有85%的企业经理主管已经把一项业务职能的全部或部分外包出去，报告预计这个比例有望在之后的1～3年内增至93%。而据2003年美国《财富》杂志的报道，全世界年收入5000万美元以上的公司，都普遍开展了外包业务。

1．企业实施战略外包的收益

相关研究表明，企业实施战略外包可以获得一系列的收益，主要包括以下内容。

（1）通过外包降低成本。实施战略外包将可能明显降低产品或服务的成本。这种成本降低主要来自以下几个方面。首先，专业企业可以享有更大的规模经济。例如：企业如果自行完成基本的人事活动，如完成工资和福利的管理，需要在信息技术基础架构方面进行重大的投资（如购置计算机和软件等），而这意味着大量的固定成本。但是如果将大量的有关人事方面的事务委托给某个专门的服务机构来完成，则这类机构的专业熟练性和由业务集中所获得的规模经济会使完成每一项人事事务的平均成本明显下降。而这种平均成本的明显下降可使这些专业性服务企业在自身获得丰厚回报的前提下将成本节约中的一部分以较低服务价格的形式传递给客户，从而使业务外包者在人事管理方面的成本得到相应地降低。其次，专业企业所处理的累积产量增加的速度越快，意味着它们越能够比仅仅完成自身所需产品或服务的企业更加迅速地实现与学习效应相联系的成本节约。最后，专业企业所在地的要素成本往往较低。例如，耐克公司把运动鞋的制造业务外包给中国的企业，而中国的工资水平较低。因为运动鞋制造是一项劳动密集型的活动，从而意味着专业企业的制造成本比耐克自己在美国完成同样活动的成本要低得多。

（2）通过外包实现差异化。首先，由于专业企业专门从事某种活动，因而往往能在完成某项活动时达到较低的差错率，从而在产品或服务质量的可靠性方面形成差异化的重要基础。以戴尔公司为例，其卓越的服务和维修是一种独特的因素。客户从戴尔公司买来的产品出了问题时，可以打电话给客户服务部门，在电话中即可得到极好的帮助。如果证明该计算机的元器件存在缺陷，戴尔公司就会派出维修人员在24小时之内更换该零部件。而戴尔公司这种卓越的服务是通过专业服务公司来实现的。同时，由专业企业专门从事某种活动，还有望提高其产品或服务的独特性。例如，一些汽车厂商通过将零部件的设计业务外包给那些享有卓越设计盛誉的专业组织而大大提升了其零部件设计的独特性。

（3）通过外包实现外包者资源与能力的集中。通过战略外包，企业的管理人员就能够集中他们的注意力和企业的资源去完成对于价值创造与竞争优势最为重要的活动。在其他条件相等的情况下，这种集中使企业得以加强在选定领域里的企业竞争力。

2．企业实施战略外包的风险

当然，如果处理不当，实行外包也可能面临一定的风险。

（1）外包者可能会受到供应商的挟制。外包者一旦将相关业务委托给供应商，就会使自己对供应商的依赖程度大大提高。在这种情况下，供应商有可能利用这一依赖性来抬高产品或服务价格，超出原先的协议费率等。

（2）使外包者的作业调度失控。例如，发包企业的需求信息有可能在供应链的信息下传过程中发生某种程度的扭曲，导致剩余库存的大量堆积或备货不足，从而影响发包企业作业调度的快速、灵活和有效性。

（3）重要信息反馈来源的受阻甚至丧失。从成本和差异化的角度来看，外包无疑是有意义的。但由于发包企业一旦将相关业务外包给了相关特约供应商，就有可能不再是由自己，而是由这些特约供应商去与相关客户发生接触。因此，这也可能意味着接触客户的机会和重要信息反馈来源的受阻或丧失。客户的投诉往往是非常有用的信息，是未来改进产品设计的宝贵财富。如果完成相关技术支持活动的专业企业不能把各种投诉信息清楚地传达到发包企业，发包企业就可能失去这些宝贵的资料。

3．规避战略外包风险的措施

为了规避这些风险，同时也为了确保长期的外包合作关系得以更好地发挥作用，外包者通常会采取一些相应措施，主要包括以下内容。

（1）充分引入市场原则。已获得长期供货合约的企业可能会因不必在市场上与其他组织进行竞争而缺少提高效益的积极性。因此，占主导地位的发包企业往往会在管理和维系长期合作关系中充分引入市场原则，建立某种“市场纪律”。主要包括：坚持对长期合约进行周期性的重新谈判。例如，通常采用每4～5年一次的长期合约重新谈判使合作企业知道，如果它不能实践承诺，将可能失去续订合约的机会，或者运用双渠道甚至多渠道进货政策。作为一种防护措施，一些与供应商存在长期关系的企业可能与两家甚至更多供应商签订相同内容的长期合约，以便让每一家供应商都知道，如果它不能符合协议，该企业就可能把原来给它的部分业务甚至所有业务转移到其他供应商那里。

（2）提高信任度。由于供应商为了更好地履行长期供货合约往往需要进行一定程度的专用性资产投资，因此委托方一旦违约，将使自己处在十分不利的地位。为了降低供应商的这种担心，委托方通常会采取一定的措施来提高自己的信任度。例如，通用电气是IBM公司半导体芯片的主要供应商之一，许多芯片都是应IBM公司要求定制的。为了满足IBM公司的特殊需要，通用电气必须在专用资产方面进行重大投资。结果，通用电气对IBM公司形成了较大的依赖，面临IBM公司利用这种依赖性来要求降低价格的风险。为了降低这种潜在风险，通用电气与IBM公司之间达成以下两点协议：第一，延长两家企业之间的合约期限，将IBM公司对通用电气的购货合同期限延长至10年；第二，IBM公司与通用电气共同分摊研发定制芯片的成本，从而减少通用电气公司对专用资产的投资。

（3）形成相互之间的“抵押关系”。为了尽可能避免或减少供应商对购买商单方面的依赖性，一些企业采取了合作双方互为对方供应商的合作关系。例如，诺斯洛普·格鲁门公司是波音公司商用航空部门的一家主要的转包商，为波音747和767飞机提供许多零部件，并为此而进行专用性资产投资。同时，波音公司也是诺斯洛普·格鲁门公司军需产品部门的主要供应商，提供鬼怪式轰炸机的许多零部件，所以波音公司也需要为诺斯洛普·格鲁门公司进行专用性资产投资。显然，通过这种合作双方互为对方的供应商，并双双进行专用性资产投资的方法，实际上形成了一种相互之间的“抵押关系”，从而可有效避免单方面进行专用性资产投资所带来的风险，对合作双方违背原先定价协议的动机或倾向形成较为有力的制约。

（三）代工模式是企业“归核化”战略和业务外包的重要形式

通过以上分析不难看出，代工模式是企业“归核化”战略和业务外包的重要表现形式。从委托商角度来看，由于产品的加工制造环节已经不再拥有市场竞争优势，其核心能力已经越来越集中于产品研发设计、品牌维护或销售服务的领域，因此其需要通过将产品的生产制造环节从自身剥离出去而实现“归核化”战略。同时，委托商将产品的加工制造环节剥离出去以后，并不是通过单纯的外部市场去“购买”这种“生产制造服务”，而是必须借助于以长期合约为基础的“外包”形式来获得这种“生产制造服务”，从而使代工模式成为一种重要的外包形式。相比较一些常见的企业外包，如零部件外包、软件外包（一些发达国家的软件公司将他们的一些非核心的软件项目通过外包的形式交给人力资源成本相对较低的国家的公司开发，以达到降低软件开发成本的目的）、人事外包（企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构管理或办理，但托管人员仍隶属于委托企业的一种业务外包活动）、IT外包（一种在公司内部专职电脑维护工作人员不足或没有的情况下，将公司的全部电脑、网络及外设的维护工作转交给专业从事电脑维修维护的公司来进行全方位维护的业务外包方式），代工模式是各种业务外包中外部资源利用程度较高的模式。