动力不足与动力衰减

组织动力不足的现象往往发生在一些日子还过得去的企业中。虽然出现增长缓慢或者不增长，但目前的日子还过得去，主要压力来自股东、外部市场的预期，以及在吸引核心员工等方面，实际上企业自身的危机感并不是很强。组织动力不足从外在的表现上，主要体现为业绩持续低于同行业的增长，短期内看似日子过得去，但增长乏力，看不到增长的可持续性，并且，企业在外部市场中的优势也因为竞争对手的增长而可能逐渐被蚕食。与此同时，在环境剧烈变化的阶段中，企业也随时都有可能遭遇后起之秀或者跨界竞争者的挑战。内在的表现则主要包括：明明有增长空间，大家却没有足够的信心。遇到问题时，组织成员很容易产生畏难情绪，瞻前顾后，不愿付出更多的时间、精力和心力，更没有不计得失、奋力一搏的强烈干劲。更进一步讲，对增长的追求、面对和解决困难的努力，更多源于外在的压力，而不是内心的渴望。

如果说动力不足是组织没有足够的渴望去追求更高目标或者为可持续性发展付出更大的努力，即动力增加跟不上组织发展的需要，那么，原本已有的动力也会减弱，呈现出来的结果也是动力不足。

组织动力不足或者衰减跟个人动力不足有着紧密的关系，一般而言，当整个组织动力不足的时候，个人动力很足的员工往往会有施展不开的感觉。在工作推动中，他们会因为别人的消极配合和心不在焉而遭遇挫败感。长此以往，组织就很难吸引动力很足的新员工，现有的动力足的员工也容易产生离职倾向。

作为火车头的企业家或者高管团队动力衰减、动力不足或者动力无法升级，是组织动力不足的核心原因之一。个人动力不足很可能是由于个人生命追求出现瓶颈，没有太多物质欲望，同时也没有太多情怀和精神追求，到了一定阶段，就会出现所谓的“小富即安”的情况。这种情况在许多上市公司很常见，公司在获得了大笔财富、实现物质丰盛以后，就会产生精神懈怠，不仅不愿意为了追求更高目标而付出更为艰辛的努力，甚至之前的奋斗动力也出现衰减。

另一种情况是，高管团队尤其是企业家或者企业核心所有者的动力很足，但这种动力并没有成为全体员工或者大多数员工的动力，没有成为整个组织的动力。火车头使出浑身解数，甚至不断加大物质激励的力度来推动整列火车，效果却很难达到预期，甚至收效甚微。这种情况很可能源于以下几个方面的原因。第一，火车头的动力和追求，因为没有全体员工或者大多数员工的意见参与而无法变成大家共同的追求，员工关于组织的追求并未在内心达成一致，思想并不统一。第二，基于传统组织设计的企业，其动力在自上而下的传递过程中，因为理解力和时滞的问题出现层层衰减。对于管理系统不完备的企业而言，这种情况尤为严重。比如，它们将自身的使命追求简化为业绩指标，简单做加减法的分解，从而将动力和追求逐渐演变成被动的绩效主义。第三，更为根本的是，企业在做组织设计时，将责权利集中在组织的顶端，也将动力向上集中，并未有意识地在组织的末端或者终端安装动力系统。在这种情况下，即使目标有了更为完备而准确的分解，员工的主观愿望和追求也很难嵌入，因为在这样的组织场景中，绝大多数员工已经习惯了只是跟随和服从，甚至已经在很大程度上丧失了主动思考、发挥动力和用心感应的能力。