导论

0.1 组织的核心构成要素

我们知道，在任何企业或组织中，无非存在两类工作：常规工作与特例工作。常规工作我们会通过运营管理进行控制，在组织既定的环境与能力下，持续生成预期的收益，为组织创造价值。特例工作则通过项目管理类方法进行管理与控制，帮助组织提升解决问题、创造价值的能力。

作为企业管理的组成部分，运营管理与项目管理协同配合，共同为企业战略目标的实现做出贡献，服务企业的战略计划。其中，运营管理突出的特点是“常”，通过周而复始地对日常工作的管理，依托制度化和标准化的操作，重复生产同样的产品或提供服务，在一贯与稳定的基础上实现效率的持续提升，为企业不断生成价值，比如维持企业在既定产能下持续达到预定的产量，从而产生预期的效益。项目管理则通过临时性的努力，解决“特”定问题，为企业实现某种期待的突破与飞跃，比如通过某个项目促使企业拥有更大的产能。正如我们习惯说的“特事特办”，项目管理所做的恰恰是以专业化的方法与流程，将“特”事办好。

如图0-1所示，企业在生存中总有“特”事存在，正是“特”事构成了企业进步的阶梯。在这种进步的阶梯中，离不开多种职能与层级的协调配合。

通常组织可以分为以下4层：

● 第1层：由最高层管理者通过组织战略规划工作，明确组织的愿景、使命、战略与目标，以战略计划的方式向下逐层分解，传达给组织的各个管理层。

● 第2层：作为高级决策层的项目组合管理者，根据组织的可用资源情况，进行资源优化和投资决策，识别和选择出适宜的组件，为它们排定优先级和分派资源，促使组织资源最优化使用，“好钢用在刀刃上”，最大化地实现组织的战略计划。

● 第3层：在高级执行层面，甄选出相对复杂或彼此存在依赖关系的组件，将它们集成在一起，通过项目集管理实现和创造出增量收益。项目集管理着重管理各组件间的依赖关系，以实现预期收益为己任，解决组件间的资源冲突与制约问题，分享治理结构，最大限度地为组织创造收益，贡献商业价值。

● 第4层：在管理的基层，作为“特”事最基础单元的项目管理，要平衡项目的各项制约因素，关注特定的目标，成功提交特定的可交付成果。

理想的管理模式就是最高管理层、项目组合管理、项目集管理及项目管理各个层级间通力配合，各司其职地完成各自目标。这需要同时具备两方面要素：权力与管理责任自上而下传递的同时，各层级还需要自下而上地及时提供完成目标所需的支持与反馈，随时保持各自的目标与组织战略计划一致。而项目组合、项目集和项目之间的有效协作，离不开组织文化的支持。如果我们把组织中的项目组合、项目集和项目看作大小不一、各司其职的鱼的话，组织文化就是它们赖以生存的水。优秀的组织文化可以在整个组织中构建出适宜的组织级项目管理框架，充分提高组织的能力，培养组织持续的竞争优势。

各个层级的关系及管理的核心要素如图0-2所示。

“不积跬步，无以至千里。”要想促使战略最终达成，离不开基层持续不断地有效执行。各层级当如何操作，才能实现有效配合，最终达成预期的战略目标呢？我们不妨从大家所熟知的项目管理逐层向上说起。

0.1.1 项目管理

单个问题我们常用项目管理来解决。质量专家约瑟夫·朱兰认为：“项目就是一个计划要解决的问题。”这种定义非常精准，但提到“问题”总会让人感到心里不安，虽然有些问题也是积极的，比如提升产能来满足扩张的市场需求，笔者更愿意在此分享PMI对项目的定义：“项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。”两个定义都明确表达了项目的实质所在，即项目有始有终，是为解决特定的问题、创造独特的产物而存在的。项目管理，顾名思义，就是对项目进行管理，把知识、技能、工具和技术应用在项目活动中，满足项目的要求。在既定的时间与预算内，以相对最优的质量在既定的范围内，解决既定问题，就是项目的成功。系统化地对项目实施管理，促使项目最大可能地实现成功，是通过专业、规范的项目管理来实现的。

当前在项目管理研究方面走在前沿的当属美国项目管理协会，其出版的《项目管理知识体系指南》已经成为项目管理领域的标准，被广泛地应用于各个行业、各种组织中。这套标准覆盖项目管理的各个过程和各个领域，从实用的角度出发，列出了各个过程的输入、输出、工具和技术，来源于实践并能够有效地应用于实践。考虑到中美文化及思维方式的不同，为了帮助大家理解项目管理的精髓与难点，笔者依据多年的项目管理培训经验，著有《简简单单项目管理》一书，力图用最简单的语言和事例，从中国人的思维习惯出发来有效地理解《项目管理知识体系指南》的内容，同时指引读者厘清思路，有效地梳理自己的实践经验，在项目管理实践中不断演练相应的理论，最终培养出适合项目成功的思维习惯与行为。

放在常规的组织环境中，一个项目就是一个要解决的问题，管好一个项目就是做成一件事，解决一个问题。通常承担这种职责的人会是组织中的基层管理人员，着力于简单、规范地做好每项工作，实现并交付定义好的项目成果，最终支持组织战略的实现。

0.1.2 项目集管理

任何一家企业在管理的过程中都不会只有一个需要解决的问题。当多个问题的解决过程彼此关联、相互影响时，就需要应用项目集管理。项目集就是把一组关联的项目、子项目集和项目集活动集成在一起，以协调的方式进行管理，来取得单独管理它们所无法取得的收益。从战略角度而言，项目集和项目一样，都是执行组织战略并实现商业或组织目的和目标的手段，通过为组织产生商业价值、提高现有能力、促成商业变革、维持或提升资产规模、为市场提供新产品或服务、拓展新能力等，为组织交付收益。

对某些问题之所以要用项目集管理方法，而不用简单易行的项目管理方法来解决，是因为二者的关注点明显不同，从而导致能实现的效果有明显差异。项目集管理关注多个组件有效集成所创造的增量收益。如果没有增量收益，也就没有使用项目集进行管理的价值了。

示例：最近笔者受女儿“诱惑”，也在玩一款“消消乐”游戏，深感此款游戏的设计者非常理解项目集的精髓所在。在游戏中，将每种小动物三个或四个连成一行消除，简单至极，但所得分数非常低，就像组织中的项目管理一样，是最基本的。要想快速通关，获得分数的几何倍数激增甚至有额外惊喜，获得某种小步积累所无法实现的成绩，就需要按规则适当构建出“特效”，并利用“特效”和“特效”间的结合，来集中消除一行或多行小动物。构建并使用“特效”的过程就类似于组织中的项目集管理，通过有效地利用资源，把握更多机会，达到事半功倍的效果。

与项目相比，由于项目集致力于获取增量收益，对组织战略目标的实现具有相对更加直观的作用和直接的影响。要想管理好项目集，既需要拥有宏观战略视角，保持收益与组织战略的一致性；同时微观处还需要具备全局思维，协调好项目集内各个组件间的关系，促使其相互产生积极的影响，减少损耗，为项目集贡献更大的收益。

在常规的组织中，为了快速应对市场及组织的变化与变革，需要赋予项目集经理适当的决策权。同时，为了确保与组织战略保持一致，避免发生“成也萧何，败也萧何”的无奈，置组织于危险境地，还需要适宜的机制对项目集经理的权力加以约束或平衡。所以，通常承担项目集管理的人会是组织中的高级执行者，其核心职责就是促使项目集成功实现预期的收益，支持组织战略计划的实现。

0.1.3 项目组合管理

企业的所有管理过程都是为战略计划服务的。企业在发展的初期，往往会很大程度上受制于市场情况，容易饥不择食，能争取到什么订单就做什么，什么可挣钱就做什么。当企业发展到一定规模时，才会有意识地沉下心来问一句要做什么、不做什么。事实上，无论是在企业的初创期还是在成熟发展期，要做什么与不做什么，如何实现战略计划，都是企业决策的重中之重。如何选对项目，把“好钢用在刀刃上”？解决这方面的问题就需要借助项目组合管理，通过将战略计划分解，应用项目组合管理的相关技术与方法，科学合理地选择和取舍项目与项目集，从而确保企业的有限资源能最大化地应用在与战略一致的方向上。

0.1.4 项目管理文化

一如人的生命离不开精神，精神的高度与广度决定了生命的质量。对企业而言，项目或项目集偶尔成功可能就像人暂时拥有健康的体魄一样，代表企业优秀，但绝非卓越。要构建卓越的企业，需要确保企业持续不断地成功，其中既包括运营的持续稳定，也包括项目和项目集为企业成长构建成功阶梯。而这一切的实现，依赖企业文化的支持。只有在企业中构建支持项目管理的流程，并将其融入自己的文化中，逐步提高企业项目管理的成熟度水平，才能提升项目、项目集及项目组合间协同配合、把握机会、有序复制成功的能力，实现期望的目的与目标。

如上所述，在常规的组织中，面对“特”事，置身于组织适宜的文化中，项目组合、项目集和项目间需要协同配合，共同为实现组织的战略目标服务。

● 项目管理关注单个项目的有效实施，帮助组织保质、保量、按时交付成果，解决的是“点”的问题。

● 项目集管理关注多个组件的协作，形成合理的节奏，促使组织达成预期的收益，解决的是“线”的问题。

● 项目组合管理关注将有限资源最大化地应用在适宜的方向上，集中优势来实现战略，解决的是“面”的问题。

● 组织的项目管理文化关注营造各个层级各司其职、有序协作，从而有效促成组织战略落地的环境，提供的是一块适合做画的画布。