1.2 收益识别

俗话说：“只有想不到，没有做不到。”要实现目标，就要先知道到底想要做到的是什么。方向对了，就能一步一层楼。因此，作为收益管理的第一步，就是要进行收益的识别，知道收益方通过这个项目集真心想要得到的收益是什么。

收益识别过程，旨在分析组织与商业战略信息、内外部影响和项目集驱动要素等各方面的信息，识别与定义项目集相关方所期望实现的收益。前面我们曾经讲过，项目集本身就是组织用来实现战略的一个手段，要不要实施这个项目集、为什么要实施它，都需要从战略出发进行考虑。因此，在识别收益时，要考虑组织的战略和业务策略，明确需要用这个项目集达成什么样的收益才能有效支持战略的最终实现。当然，从战略出发分析所需的收益，得出的结果通常只是理想化的，我们还要再把它放在现实的内外部环境中，分析各个收益的可行性，知道真正现实可行且与战略保持一致的最大化收益是什么。

在企业的实际运作中，组织中的项目集可能来源于不同层级所提出的动议。如果某项目集是由组织的组合管理部门从战略出发自上而下提出的，并且已经进行过论证，那么在收益识别的过程中，我们要参照组合管理部门所做的商业论证或可行性报告。如果此项目集是由基层自下而上提交的建议供组织论证与决策的，我们则要在收益识别的过程中同步进行基础的商业论证，提供可行性分析结果。识别出的收益要与商业论证保持一致。

商业论证是提供给组织领导层启动和授权项目集、做出治理决策的一项关键输入。为了能明确阐述组织选择此项目集的理由，要在商业论证中正式澄清与表述项目集预期交付的收益将为组织带来的价值，并且论证要提交该收益所需花费资源的合理性。商业论证还要明确该商业需求的授权、意图、理念及发起项目集所需的权限，同时要为项目集的架构、指导原则及组织形式指出方向，把组织的战略和目标与项目集的目标联系起来，并且帮助识别出要达成项目集收益所需的投资水平和支持程度。

1.2.1 收益识别的具体活动

如何才能全面有效地识别出项目集的收益并在广大相关方间达成明确的共识呢？项目集收益识别过程的具体活动大致可以分五步走。

● 第一步，为项目集定义明确的目标和关键的成功要素。项目集的目标和成功要素决定了可能要追逐的收益会是什么，为具体识别项目集收益提供了努力的主要方向。

示例：一个政府安居工程项目集，如果其目标是让更多的居民有所居的话，其可能的对应的收益是更大的社区容量、居民生活的便利性及居住环境的改善，而非商业地产项目集通常所追逐的利润。

● 第二步，识别和量化商业收益。只有明确、可量化的收益才可能被追踪并验证是否已实现。通过识别和量化商业收益，可以明确所要的收益是什么，是多少。

示例：上述所说政府安居工程项目集，识别出的收益是让居民有所居，改善居民的生活品质，那么容纳与安置多少户居民、居民的生活改善与便利到怎样的程度才可视为项目集的收益达成了呢？

● 第三步，制定有意义的参数和关键绩效指标来测量实际交付的收益和计划收益。

示例：对应上述政府安居工程项目集的收益测量指标的设定，社区总容量应达到多少户？居民生活便利性是指社区公共交通可通行方向与车次数量多少，还是指社区内有多少超市与商场、有无娱乐休闲设施？居住环境的改善意味着人均住房多少平方米还是周边绿化覆盖率要达到多少？通过选择和制定合理的参数和绩效指标，可以让收益更加明确、有形化，从而促成相关方达成共识，知道每个收益意味着什么，如何比对收益的实现程度。

● 第四步，建立过程来按收益计划测量进展。收益能否实现，是项目集自始至终都在思考、验证的问题。同时收益的实现并不是一蹴而就的，要不断追踪各个参数与指标，设置合理的过程来验证项目集的这些指标的走向与终极目标是否相符，并且要明确各指标谁来追踪和测量，如何测量。

示例：对上述政府安居工程项目集，思考如下问题：如何测量收益是否达成？就总容量的实现数和提升居民便利性的测量而言，要分成几个时段？由谁进行测量？是测量购买签约数，还是测量实际入住数？要不要测量实际入住居民对周边设施与生活环境的满意度？谁来测量？如何测量？测量频次如何？是仅在工程交付之初一次性测量，还是分周期每隔一个时间段来测量？

● 第五步，建立必要的追踪和沟通过程来记录项目集进展并报告给相关方。收益的达成依赖相关方的广泛参与与支持。要促使相关方及时参与到项目集中，提供适时、适度的帮助，与项目集合作方共同应对变化。要捕捉能够带来收益的积极机会，规避与平衡负面收益，及时追踪和沟通相应收益的进展情况，协同大家的认知，促使相关方做出适宜的决策与行动。

示例：对上述政府安居工程项目集，要建立适宜的过程来明确如何在政府、施工方及目标居民或潜在受益人间建立沟通机制，由谁、如何、以怎样的频次与程序、流程、方式向谁传达信息，以便使广大相关方及时了解实际项目集进展，了解他们的预期收益是否可达成，项目集在实施中可能遇到的各种动因导致的变化如何在相关方间进行传达并促成相应的讨论？形成的决议如何、由谁向谁、遵从怎样的流程与程序发布。

1.2.2 收益识别的产物

项目集收益识别活动基于商业论证、战略计划和其他相关目标，收集并罗列出计划收益，用来测量和沟通收益的交付情况，其主要产物就是收益登记册。

犹如硬币的两面，得与失之间总是存在着千丝万缕的依赖与转换关系。某些受益者所得到的收益可能给其他相关方带来损失或伤害；某些收益获取的同时也可能给自己带来一些负面影响。因此，为了便于在后续的收益分析与规划中有效地平衡收益，在识别收益过程中要尽量同步识别出负收益。

收益登记册的主要内容通常包括：

● 计划收益清单。

● 计划收益与项目集组件间的映射关系。

● 测量每项收益的方法。

● 关键绩效参数与评估实现程度的临界值。

● 每项收益状态或进展的指示器。

● 收益实现的目标日期与里程碑。

● 负责交付每项收益的人员、小组或组织。

收益登记册示例如表1-1所示，可根据需要加以裁剪。

案例 空管局协同决策改善项目集——项目集简述及愿景

公众出行人数的日益增多，带动了民航业的迅速发展。机场越建越多，区域飞行量和旅客量持续快速增长，机场旅客进出量逐年增加。为了保障航班安全运行、提升工作效率、提高服务质量、增加旅客满意度，民航局运行监控中心要建立全国民航航班运行协同决策系统，实现各地区信息平台的互联互通和信息资源共享。协同决策（Collaborative Decision Making，CDM）实现区域（包括空管局、机场、航空公司、保障等单位）的信息采集、整合和共享，使各航班运行保障单位形成共同的情景意识，并根据排序规则对航班进行排序，将排序数据发布给各参与方，形成协同决策机制。各单位共享航班运行信息，对航班协调放行。

通过与相关各潜在收益方进行访谈，了解各方当前的痛点及期望，初步收集到项目集关键各方对预期收益的基本设想如下。

1.航空公司

● 减少关舱门后旅客在机上等待时间，提升服务质量。

● 减少航空器启动后地面排队时间和滑行时间，节省燃油，减少碳排放量和环境污染。

2.机场

● 合理安排机位，提高机位的有效利用率。

● 提前做好各种资源的调配，提高资源的利用率。

● 通过CDM平台发布航班运行信息、天气信息、航班排序信息，使航班运行信息及时透明，有效缓解航空公司、机场和旅客之间的冲突。

3.空管部门

● 根据航班预排序放行，提高航班放行效率，保障航班安全运行。

● 为管制员、飞行员、机场指挥调度人员提供相同的机场运行及航班动态信息，从而降低管制协调量，减轻管制员的工作负荷。

整理后的项目集收益登记册示例如表1-2所示。

1.2.3 收益识别实施中的重点与难点

对项目集收益的识别是否全面、准确，直接决定了后续所有工作能否顺利开展和如何开展。在项目集收益识别过程中，核心重点在于明确项目集的目标方向，从而明确就当前项目集而言的“大是”与“大非”。世间不存在对所有人都有好处的事情，给某些人带来好处与收益，可能意味着给其他人带来伤害或收益损失。

因此，在识别收益时，重点是明确要站在谁的立场上来寻求收益。这取决于公司或组织实施此项目集的核心目的与目标。只有对项目集的目的与目标有了清晰的定义，明确理解驱动企业与组织启动此项目集的关键要素，继而明确了解与其关联的战略方向，识别出相应的收益才有意义。项目集的收益始终是为实现组织或企业的战略服务的。如果不能明确战略方向与驱动要素，识别出的收益纵有千个也无一用，甚至形成缘木求鱼的负面结果，在浪费时间、精力的同时，错失企业与组织发展的机会。

在识别项目集收益的过程中，存在着两个关键难点，需要加以重视。

1.难点一：项目集的收益不是孤立存在的，而是与项目集相关方的“心”紧密关联在一起的

从与项目集相关的各个组织与相关方的立场出发，了解项目集对他们产生的积极或消极的影响，能准确识别他们所预期的收益。同时，要理解世上没有两片相同的叶子，很多相关方貌似同质，如置身于相似的职位或职责中，但事实上，基于他们的个性、阅历、经历的不同，以及对未来的期许或当前所处环境的不同，他们在定义项目集预期收益时的态度与出发点会不同。可能偏于保守或激进。而且，作为第三者，无论如何试图站在别人的立场理解别人的想法，都难免存在偏差。“子非鱼，安知鱼之乐？”

因此，在识别项目集收益时，要尽可能地以积极、开放的态度，营造出适宜交流与探讨的氛围，请潜在受益者定义项目集中他们的收益，并明确表达他们的期望，这远胜于仅仅动用团队内部的情商与智商进行猜测。

能够理解项目集收益与相关方“心”的关系，也就容易理解项目集收益的动态变化性了，随着项目集进展和相关方对项目集期望的改变，项目集的收益可能也会发生变化。因此，在整个项目集实施过程中，要观察各种环境因素和相关方期望的变化，及时进行收益的识别与更新，确保收益现实可行性的同时，最大限度地满足相关方对收益的预期。

示例：在空管协同决策改善项目集中，在识别收益阶段，“为管制员、飞行员、机场指挥调度人员提供相同的机场运行及航班的动态信息，从而降低管制协调量，减轻管制员的工作负荷”，这项收益的战略意图非常明确，各方面都非常认同。但是在实际操作过程中，项目集主要相关方——管制员主任，在考虑到以下几方面因素时，顾虑重重：①新系统的建设必然对原有业务操作习惯带来影响，短期绩效可能因此变差；②需要为管制员安排培训时间，加班排班，担心影响管制员正常休息；③新系统建设必然造成岗位竞争。面对这种情况，项目集经理通过访谈与分析，最终与项目集治理委员会协商，调整与细化了相关的长期与短期绩效要求，辅以合理安排培训、重新调整系统中岗位的设置等措施，将该相关方的关注点重新引导回战略收益上。

2.难点二：不可忽略消极收益的存在

在识别收益时，抱着积极乐观的态度，站在正面视角想象、收集与定义项目集会给谁带来怎样的收益，总是相对容易也令人乐于去做的。但是在识别收益时，全面地识别出消极的收益也至关重要。对某些相关方消极的收益常常会诱发他们对项目集的抵制与反对，因此，忽略对消极收益的识别无异于预先为项目集埋下了地雷，势必在某些条件发生或诱因作用下引爆，给项目集带来或大或小的消极影响与损失，甚至直接导致项目集的失败。

示例：在空管局协同决策改善项目集的收益识别过程中，分别从旅客出行便利性、航空公司经济效益、机场公司资源利用率、空管局安全收益、工作效率等方面进行了收益识别。在各种汇报场合中该项目集受到了各级部门的认同和表扬。原本应该非常顺利开展的项目集进度，却受到了来自基层运行保障部的阻碍。项目集的基础工作如网络扩建改造、数据中心建设、协同决策软件系统组件运维等都给运行保障部带来了巨大的工作量。系统保障任务原就已异常繁重，一旦本项目集发生系统故障，该部门责任重大（地位低，干活最多，责任重大，没有好处）。由于没能早期识别出这些影响并在计划中给出合理的解决方案，招致了运行保障部暗地里抵抗项目集的实施，险些导致整个项目集失败。好在项目集实施中期的持续风险分析与收益再识别及时发现此问题，通过调整项目集管理计划，提高保障部门奖金额度弥补了对其的消极影响，并根据保障部工作负荷增补了技术人员。