任务四 选择目标市场

导入案例

北京有一家书店名叫“万圣”，铺面不大，在经营上却颇有特色，有些地方甚至有悖“常理”。比如，书店规模不大理应节约开支，但这家书店却买进一辆货车，涂上店名并写上“招手即停”、“流动书架”、“来往各大专院校”；再比如，按常理书店内不应设有座位，以免顾客坐下来阅读而影响书的出售，但这家书店却全部开架，地毯铺地，音乐轻柔，店中间设有几张桌椅，顾客可以坐在那里翻阅或抄写。

据书店负责人刘化敏女士介绍，这样做是因为该书店将顾客定位在高等院校师生、科研机构工作人员。事实上，“万圣”的这些做法取得了颇为丰厚的物质回报和精神回报。各大专院校每月都要举办1～2次书市，“万圣”书店则总是他们的主要邀请单位。通过这些书市，“万圣”得到了可观的经济收入。同时，这些大专院校的学生以及毕业后走向工作岗位的人士普遍认同“万圣”，许多人宁愿舍近求远，从距离较远的地方赶来，到“万圣”阅读、购书。

案例思考

万圣书店铺面与普通书店的区别是什么？万圣书店主要针对哪些目标顾客？万圣书店成功的原因是什么？

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所谓目标市场选择，就是指企业在市场细分之后的若干“子市场”中，所运用的企业营销活动之“矢”而瞄准的市场方向之“的”的优选过程。例如，通过调查发现我国城乡居民对照相机的需求，可分为高档、中档和普通三种。调查表明，33%的消费者需要物美价廉的普通相机，52%的消费者需要使用质量可靠、价格适中的中档相机，16%的消费者需要美观、轻巧、耐用、高档的全自动或多镜头相机。国内各照相机生产厂家，大都以中档、普通相机为生产营销的目标，因而市场出现供过于求，而各大中型商场的高档相机，多为高价进口货。如果某一照相机厂家选定16%的消费者目标，优先推出质优、价格合理的新型高级相机，就会受到这部分消费者的欢迎，从而迅速提高市场占有率。

一、目标市场策略

1.目标市场占领策略

企业在细分出来的若干个子市场中，根据自身的资源和技术情况、管理水平和竞争状况，选择出对自己最有利而决定要进入的市场，如图3-2所示。

（1）密集单一市场。即企业只生产一种产品供应某一顾客群，以取得某一特定市场上的优势，但同时隐含较大的经营风险，这一策略通常被较小的企业采用。如某林业机械厂只生产供应林用拖拉机的配件。

大众汽车公司集中经营小汽车市场；理查德·D.伊尔文化公司集中经营经济商业教科书市场；高教书店只出售高教图书等。

（2）产品专业化。即以一类产品供应不同的顾客群，这种策略有利于企业降低成本，提高产品质量，分散经营风险。如常州林机厂生产的装载机用来满足建筑、修路、林业工程等行业的要求。

如饮水器厂只生产一个品种，同时向家庭、机关、学校、银行、餐厅等各类用户销售。

（3）市场专业化。即以不同产品满足同一类顾客群的需要，企业专门为某一顾客群提供系列产品，容易和这类顾客保持良好的关系而获得良好的声誉。但如有替代品出现或偏好转移，企业将受到威胁。

（4）选择专业化。企业同时进入几个不同子市场，以不同产品满足不同顾客群的需求，企业专门为各个顾客群服务，能建立良好的声誉。但由于各个细分市场之间很少有联系，一旦顾客群的需求潜量和特点发生变化，企业要承担较大风险。

（5）完全市场覆盖。以不同产品供应整个市场，即企业全方位进入市场，为顾客提供他们需要的不同类型产品。一般来说，实力较强的大企业通常采用这种策略。

2.目标市场进入策略

选择目标市场，明确企业应为哪一类用户服务，满足他们的哪一种需求，是企业在营销活动中的一项重要策略。选择目标市场进入一般运用下列三种策略。

（1）无差异性市场策略。无差异性市场策略就是企业把整个市场作为自己的目标市场，只考虑市场需求的共性，而不考虑其差异，运用一种产品、一种价格、一种推销方法，吸引尽可能多的消费者。美国可口可乐公司从1886年问世以来，一直采用无差异性市场策略，生产一种口味、一种配方、一种包装的产品满足世界156个国家和地区的需要，称作“世界性的清凉饮料”，资产达74亿美元。由于百事可乐等饮料的竞争，1985年4月，可口可乐公司宣布要改变配方的决定，不料在美国市场掀起轩然大波，许多电话打到公司，对公司改变可口可乐的配方表示不满和反对，不得不继续大批量生产传统配方的可口可乐。可见，采用无差异性市场策略，产品在内在质量和外在形体上必须有独特风格，才能得到多数消费者的认可，从而保持相对的稳定性。

这种策略的优点是产品单一，容易保证质量，能大批量生产，降低生产和销售成本。但如果同类企业也采用这种策略时，必然要形成激烈竞争。

闻名世界的肯德基，在全世界有800多个分公司，都是同样的烹饪方法、同样的制作程序、同样的质量指标、同样的服务水平，采取无差异性策略，生产很红火。1992年，肯德基在上海开业不久，上海荣华鸡快餐店开业，且把分店开到肯德基对面，形成“斗鸡”场面。因荣华鸡快餐把外国人用面包作主食改为以蛋炒饭为主食，西式沙拉土豆改成酸辣菜、西葫芦条，更取悦于中国消费者。所以，肯德基面对竞争强手时，无差异性策略也有其局限性。

（2）差异性市场策略。差异性市场策略就是把整个市场细分为若干子市场，针对不同的子市场，设计不同的产品，制定不同的营销策略，满足不同的消费需求。

这种策略的优点是能满足不同消费者的不同要求，有利于扩大销售、占领市场、提高企业声誉。其缺点是由于产品差异化、促销方式差异化，增加了管理难度，提高了生产和销售费用。目前只有力量雄厚的大公司采用这种策略。如青岛双星集团公司，生产多品种、多款式、多型号的鞋，满足国内外市场的多种需求。

（3）集中性市场策略。集中性市场策略就是在细分后的市场上，选择两个或少数几个细分市场作为目标市场，实行专业化生产和销售。在个别少数市场上发挥优势，提高市场占有率。采用这种策略的企业对目标市场有较深的了解，这是大部分中小型企业应当采用的策略。

二、影响目标市场选择的因素

企业在进行决策时要具体分析产品和市场状况以及企业本身的特点。影响企业目标市场策略的因素主要有企业资源、产品特点、市场特点和竞争者的策略四类。

（1）企业资源。资源雄厚的企业，如拥有大规模的生产能力、广泛的分销渠道、程度很高的产品标准化、好的内在质量和品牌信誉等，可以考虑实行无差异市场营销策略；如果企业拥有极强的设计能力和优秀的管理素质，则可以考虑施行差异市场营销策略；而对实力较弱的中小企业来说，适于集中力量进行集中营销策略。企业初次进入市场时，往往采用集中市场营销策略，在积累了一定的成功经验后再采用差异市场营销策略或无差异市场营销策略，扩大市场份额。

（2）产品特点。产品的同质性表明了产品在性能、特点等方面的差异性的大小，是企业选择目标市场时不可不考虑的因素之一。一般对于同质性高的产品如食盐等，宜施行无差异市场营销；对于同质性低或异质性产品，差异市场营销或集中市场营销是恰当的选择。

苹果公司iPhone 5采用了全新的双色设计，搭载了全新的4英寸的IPS屏幕，分辨率为1136×640，宽屏幕的设计更加适合观看电影。内置了苹果A6处理器和1GB内存，配合全新ios 6智能系统，拥有众多全新功能，中文siri也非常的出色。依旧采用了800万像素摄像头，拥有蓝宝石镜头，可以有效地保护镜头。支持全景拍摄和1080P高清摄像，拍摄速度飞快。

此外，产品因所处的生命周期的阶段不同，而表现出的不同特点也不容忽视。产品处于导入期和成长初期，消费者刚刚接触新产品，对它的了解还停留在较粗浅的层次，竞争尚不激烈，企业这时的营销重点是挖掘市场对产品的基本需求，往往采用无差异市场营销策略。等产品进入成长后期和成熟期时，消费者已经熟悉产品的特性，需求向深层次发展，表现出多样性和不同的个性来，竞争空前的激烈，企业应适时地转变策略为差异市场营销或集中市场营销。

（3）市场特点。供与求是市场中两大基本力量，它们的变化趋势往往是决定市场发展方向的根本原因。供不应求时，企业重在扩大供给，无暇考虑需求差异，所以采用无差异市场营销策略；供过于求时，企业为刺激需求、扩大市场份额殚精竭虑，多采用差异市场营销或集中市场营销策略。

苹果公司发布新闻称，截至2012年12月16日，iPhone 5在大陆上市三天销量已达200多万部。此前曾有新闻称，iPhone 5在美国开始预订后24小时内的销量即突破200万台，这一数字是去年iPhone 4S的一倍，创造了美国新的销售纪录。

从市场需求的角度来看，如果消费者对某产品的需求偏好、购买行为相似，则称之为同质市场，可采用无差异市场营销策略；反之，为异质市场，差异市场营销和集中市场营销策略更合适。

（4）竞争者的策略。企业可与竞争对手选择不同的目标市场覆盖策略。例如，竞争者采用无差异市场营销策略时，你选用差异市场营销策略或集中市场营销策略更容易发挥优势。

企业的目标市场策略应慎重选择，一旦确定，应该相对稳定，不能朝令夕改。但灵活性也不容忽视，没有永恒正确的策略，一定要密切注意市场需求的变化和竞争动态。

三、合适目标市场的特点

1.有一定的规模和发展潜力

企业进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，企业进入后难以获得发展，此时，应审慎考虑，不宜轻易进入。当然， 企业也不宜以市场吸引力作为唯一取舍，特别应力求避免“多数谬误”，即与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群的结果是，造成过度竞争和社会资源的无端浪费，同时使消费者本应得到满足的一些需求遭受冷落和忽视。

2.细分市场结构的吸引力

细分市场可能具备理想的规模和发展特征，然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有5个因素决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力。这5个因素是同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购买者和供应商。它们具有如下5种威胁性。

（1）细分市场内激烈竞争的威胁：如果某个细分市场已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。当该细分市场处于稳定或者衰退，而生产能力不断大幅度扩大，固定成本变高，使得撤出市场的壁垒过高，竞争者投资很大，那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格战、广告争夺战，新产品推出，并使公司要参与竞争就必须付出高昂的代价。

（2）新竞争者的威胁：某个细分市场容易吸引新的竞争者来争夺资源，也会吸引原有企业扩大生产能力，那么该细分市场就会没有吸引力。问题的关键是新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场，细分市场的吸引力随其进退难易的程度而有所区别，如图3-3所示。

（3）替代产品的威胁：如果某个细分市场存在着替代产品或者有潜在替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。公司应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润就会下降。

（4）购买者讨价还价能力加强的威胁：如果某个细分市场中购买者的讨价还价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。购买者会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者互相斗争，所有这些都会使销售商的利润受到损失。如果购买者比较集中或者有组织，或者该产品在购买者的成本中占较大比重，或者产品无法实行差别化，或者顾客的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏感，或者顾客能够向后实行联合，购买者的讨价还价能力就会加强。销售商为了保护自己，可选择议价能力最弱或者转换销售商能力最弱的购买者。较好的防卫方法是提供顾客无法拒绝的优质产品供应市场。

（5）供应商讨价还价能力加强的威胁：如果公司的供应商——原材料和设备供应商、公用事业、银行、工会等，能够提价或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，那么该公司所在的细分市场就会没有吸引力。如果供应商集中或有组织，或者替代产品少，或者供应的产品是重要的投入要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，那么供应商的讨价还价能力就会比较强大。因此，与供应商建立良好关系和开拓多种供应渠道才是防御上策。

3.符合企业目标和能力

某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目标 ，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。另一方面，还应考虑企业的资源是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。